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「全球」苏世民对话沈南鹏：疫情蔓延全球，投资机会在哪？( 四 )


苏世民: 好的 。 你也知道我经历过很多次经济的下行 ， 在我生涯中可能有个五六次 。 它们在当时看来都很吓人 。 这次看起来也很极端 。 你会觉得 ， 好吧 ， 人不应该躲在家里 。 人是社交动物 。 他们会想从家中走出来 ， 他们会想回去工作 。 既然我们知道人们的倾向 ， 并且我们知道疫情的周期可能最多是一年半的时间 。 在此期间 ， 医护人员和用药会不断改善 。 所以 ， 我们知道人们会复工 。 我们大致可以确定 ， 一旦复工开始 ， 全世界的经济会走向恢复 。 因此 ， 重要的是 ， 不要对此有情绪化的反应 ， 而是要客观审视 ， 问首先恢复的会是什么？最后恢复的会是什么？哪些是会调整不会再恢复的？
会有更多人在网上见面 ， 就像你我的对话一样 。 所以 ， 这也许会冲击旅游这样的行业 ， 但它对技术行业有利 。 对于创业者而言 ， 对这样一个新的世界格局 ， 你必须形成自己的观点 ， 了解需求何在 ， 如何筹措资本去投一些未来可能成功的领域 。 当你想清楚会成功的事业 ， 你就果断出手 ， 做出100％到120％的充分的投资承诺 。 这样你便会成功 ， 而其他人可能熬不过寒冬 。
这就是看到大势所趋 ， 就会大胆行动的天性 。 如果你先于大趋势而动 ， 你大概率是会成功的 。 大多数人都会被吓得什么都不敢做 。
【苏世民谈企业文化：努力把每个人都当成公司中最重要的人来对待】
沈南鹏:你在书中提到 ， 企业文化比管理更重要 。 你能详细阐述一下这一理念吗？黑石如何塑造有别于其他公司的差异化文化？你采取了哪些措施来树立这一非常独特的文化？
苏世民：你知道 ， 没有人 ， 不管多优秀 ， 都不可能通晓百般技能 。 你无法控制每个人做的事 ， 唯一能做的就是教给他们良好的价值观 。 教会他们你的信仰 ， 让他们保留你信仰的内核 ， 而给予他们做事的自主性 。 我们在黑石有各种必须坚持的原则 。 如果我们要招人 ， 必须招非常聪明的人 。 我们必须招诚实正直的人 。 我们坚信要有高水平的合作 。 我信奉零缺陷的文化 ， 这意味着你可以在判断上出错 ， 但在工作中绝不能出错 。 工作必须是永远准确无误的 。 离开你办公桌 ， 交到别人手里的工作成果必须是完美无缺的 。
我相信 ， 而且我们告诫大家 ， 集体决策可胜于个人决策 。 并且决策应当建立在深入分析的基础之上 。 任何决策过程 ， 都应列出所有的风险因子 ， 然后召集6到8个非常聪明的人组成团队 ， 让他们以开放的方式分析这些信息 。
我们黑石的文化是不要有旁观者 。 如果你在场 ， 你必须发言 。 你必须说你自己的想法 ， 而不是别人的想法 。
我不相信在企业中有所谓的——希望中文有对应的说法——做“付费观众”的人 。 你参加会议是来做贡献的 ， 而不是坐在那里看别人发挥才智 。 我们在黑石会有非常激烈的辩论——这是我们企业文化的一部分 ， 每一次决策都会有——但从不针对个人 。 因为在大多数的机构中 ， 如果你提出与另一个人不同的意见 ， 在别人看来实际上你就在攻击另一个人 。 这样的效果不好 。 所以 ， 人们都不愿讲真话 。
但在黑石 ， 我们营造的环境是你必须要讲真话 ， 讲你真实的想法 ， 不针对个人 。 一旦大家都知道每一个会议都是这样的作法 ， 你就可以体会到集思广益的好处 ， 而这是非常重要的 。 而且 ， 我们还有其他的核心价值观 ， 就是帮助社会 ， 让员工们有机会帮助企业外部他们个人关心的组织 。 而且我们对待公司的每一个人如同对待家人一样 。
我把黑石作为小公司来看待 。 现在 ， 我们有超过50万的员工 。 母公司大概有3000人 ， 然后其他分散在我们持有的企业和资产中 。 但我尽力确保黑石的高管团队每周一抽时间与每个业务条线的每一个人召开视频会 。 因为如果你要传递你的价值观和对世界的思考 ， 你不可能发一封邮件了事 。 你必须要亲自出场 。 视频会已经改变了企业的管理方式 。 因此 ， 和比如说私募股权投资组的全体员工开会 ， 之后是不动产业务组 ， 然后是信贷组、战术机会组 。 我们四个人花一整天的时间 ， 坐在同一个房间里 ， 与大约 250到300个专才和各个业务条线的员工开会 。 我们会把世界上发生的所有事情都梳理一遍 ， 让每个人掌握全面的信息 。 即使你只有23岁 ， 你掌握的信息也不亚于公司的高层员工 。 我们努力把每个人都当成公司中最重要的人来对待 。 这是一种很美式的风格 ， 很扁平 ， 而非垂直的 。


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