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#娃哈哈#5年跌300亿，娃哈哈做错了什么？( 二 )


在娃哈哈初期发展时期 ， 中国快消行业的渠道规则是“先发货后收款” ， 这种约定俗成的模式导致的严重后果是厂商的现金流吃紧 ， 经销商拖款不结 ， 厂商现金流告急 ， 影响正常生产 。
1994年 ， 宗庆后提出了新的规则 ， 特约一级经销商拿货必须先向娃哈哈交付保证金 ， 金额约为年销售总额的10%左右；经销商每月进货前必须先结清货款 ， 销售结束后 ， 娃哈哈会按照稍高于银行利息的标准 ， 连本带利返还保证金 ， 并给经销商返利 。
而且 ， 娃哈哈在一片区域只有一家一级经销商 ， 而使用新规则的一级经销商们会负责仓储、资金和向终端供货等工作 ， 并管理区域内的二级经销商 。
同时 ， 娃哈哈制定了严格的价格体系 ， 要求每一级经销商都要严格遵守 。 经销商只能在区域内销售娃哈哈产品 ， 并捆绑销售任务 ， 时刻进行动态淘汰 。
这一套新的规则 ， 在某种程度上改变了中国快消行业 ， 行业的全国化进程 。
现在 ， 娃哈哈拥有近万家经销商、几十万家批发商、几百万家销售终端的联销体网络；娃哈哈能打下大片江山 ， 和联销制度密切相关 。
但随着时代的发展 ， 娃哈哈再也不能靠着强力的线下渠道“坐吃山空”了 ， 虽然优势明显 ， 但娃哈哈在线下的发展空间有限 ， 难以找到新的增长点 。
这一点 ， 在娃哈哈的业绩中体现明显 ， 2013年 ， 娃哈哈的全年总应收为792亿元 ， 随后开始了逐年下降 ， 2017年仅为450.73亿元 ， 大跌300亿 。 2018年 ， 业绩稍有回暖 ， 但也只为469亿元 ， 仍不足500亿 。
电商的高速发展时期正是娃哈哈的巅峰时期 ， 那时的宗庆后出于各种考虑拒绝电商 ， 而业绩让他不得不低头 ， 开始向不熟悉的领域迈进 ， 试图亡羊补牢 ， 拯救面临中年危机的企业 。
作为这样一个庞然大物的掌舵人 ， 有人用“独裁者”形容宗庆后 ， 《华商韬略》的文章曾写道：“此前近30年 ， 宗庆后既是董事长也是总经理 ， 不配秘书 ， 不配副总（直到2016年1月娃哈哈内部才提拔3位副总经理） ， 公司决策都要宗庆后一人拍板 。 内部人评价：掌控欲极强 ， 甚至有点霸道 。 ”
早年有传言 ， 说娃哈哈买一把笤帚都要他签字 ， 后来逐步放权 ， 报批限度才由50元涨到2000元 。 ”娃哈哈的大小决策几乎都要宗庆后审核 。
集权背后是高强度的工作 ， 一年里有200多天 ， 宗庆后都在市场走访 ， 是“娃哈哈第一勤奋的人”——这和他的穷苦出身有关 ， 和生活的磨砺有关 ， 也和个人性格有关 。
可能这也是为什么 ， 娃哈哈在电商方面迟迟没有动作 ， 而他也喜欢总把话说得太满的原因吧 。
促使娃哈哈布局线上的 ， 除了糟糕的业绩 ， 还和宗庆后之女 ， 商业颇为引人瞩目、话题度不断的二代宗馥莉有关 。
宗馥莉出生于1982年 ， 1996年读完初中后就被送去美国读书 ， 大学在洛杉矶佩珀代因大学 ， 主修国际商务 ， 2004年大学毕业回国后 ， 她就被父亲安排在娃哈哈担任萧山二号基地管委会副主任 ， 企业的生产管理做起 。
三年后 ， 宗馥莉开始用宏胜饮料集团练手 ， 她的成绩单也相当漂亮 。 目前 ， 宏胜已经在全国拥有16个生产基地、36家分公司 ， 承载了娃哈哈约一半的产量 ， 营业收入过百亿 ， 是娃哈哈销售总额的三分之一 。
和父亲不同 ， 宗馥莉更注重规则 ， 也更愿意相信资本的力量——宗庆后是家族企业的创始人兼大家长 ， 而宗馥莉则是更像是一位职业经理人 。 父女两个相同的是在工作上同样的勤奋 ， 宗馥莉是宏胜公文处理效率第一名 ， 被认为是“娃哈哈第二勤奋的人” 。
经历和年纪使然 ， 宗馥莉致力于让娃哈哈更加“年轻化 。 ”
2016年 ， 宗馥莉的第一个尝试是推出高端果蔬汁品牌Kellyone ， 价格为28元、38元和48元 ， 投放区域在一二线城市 ， 属于高端私人定制饮料——刚推出时火爆了一时 ， 可惜高开低走 ， 现在在市场上几乎已无法得见 。


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