10个OKR，9个都做回了KPI( 三 ) 似乎一个公司不搞

信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR ，团队的成员还能够知道自己领导的OKR ，其他部门领导的OKR ，同事的OKR 。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR 。

在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR ，这在我看来是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。

3、达不成，不丢人，不丢钱

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OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。

这样的组织，是人的发展是目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，发展只是副产品。当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为没有达成目标而感到羞愧。反之，帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。

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O - Objective: where to go. I will...

【10个OKR，9个都做回了KPI】

目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。

KR- Key Resullt: How to get there. Measured by...

KR 是为了O的达成路径。
KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
如果l领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。

今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O ，是否人们会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。只有这样， OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。