10个OKR，9个都做回了KPI( 二 )
过于追求精准稳定 ， 无法应对VUCA
在KPI刚诞生的那个时代 ， 对于大部分的企业他们都处于一个相对稳定可预测的商业环境中 。 组织基于确定的能力 ， 确定的目标 ， 确定的资源 ， 通过确定的流程 ， 实现确定的结果 。 在这个时代 ， 一切都是可以标准化的 ， 一切皆可量化 。
可控的秩序给我们带来效率和安全感 。 组织将人看作工具 ， 看作资源 ， 人是可以由数字组成的 。 HR 人力资源部则负责提供这些数字并进行纷繁复杂的数据分析 ， 今天我们深处VUCA ， 复杂和模糊让我们在数字游戏中越算越算不清楚 ， 不确定和不可预测性让KPI跟不上脚步 ， 永远处于滞后状态 ， 这已经不是一个1+1=2的世界了 ， KPI所提倡的局部+局部=整体 ， 这个答案已经不对了 。
利益驱动 ， 只作用马斯洛底层需求
以前 ， 人们工作是需要工资 ， 需要生存养家 。 如今 ， 钱都是同质化的 ， 每个地方的钱都是一样的 。 因此员工希望从工作中获得更多 ， 他们需要尊重 ， 需要兴趣 ， 需要做自己喜欢做的事情 ， 甚至富有挑战力的事情 ， 需要从工作中获成就感 ， 和意义感 。 如果单纯的还仅仅只是利用胡萝卜+大棒的方式试图去激励新一代的工作者 ， 他们早就不买账了 。
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OKR成功落地的四个关键点：
1、OKR不是为了考核的 ， 是为了协作的
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OKR 本身不是一个考核工具 ， 而是一个团队协同工具 。 众所周知 ， google从intel 那里学到了OKR ，并将其发扬光大 。 其背后与google的人才观高度相关 。 google早年的人才策略是“天才策略” ， 啥意思呢？就是他们只招收天才 。 把这些天才级的人物找到了一起 ， 难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻 ， 自组织吧！既然你们都这么优秀 。
然后团队发现 ， 自组织了团队协同还是很需要的 。 我们需要一个工具 ， 开放知道各自在一段时间的目标是啥 ， 关键期待结果是啥 ， 以帮助我们更好的打配合 ， 确保我们是在为了共同的目标奋战 。
从这点你也不难理解 ， OKR不是一个HR的工具 。 是任何一个团队 ， 领导者需要的管理工具 。 OKR 帮助我们明晰团队目标 ， 支持我们的资源分配 ， 解决冲突达成一致 。 领导者为OKR的推动是否成功 ， 应付全责 。
HR说话了 ， 那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议 ， 例如制定OKR ，对齐OKR 。 这些会议都是需要专业的教练去引导的 ， 我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者 ， 变成文化 ， 能力的培养者 。
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2、信任的文化带来开放
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