10个OKR，9个都做回了KPI
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现如今 ， 似乎一个公司不搞OKR ， 都感觉自己没跟不上时代的潮流；
OKR的培训 ， 工具 ， 书籍多到眼花缭乱；
过去这一年 ， 我听到HR谈论最多的就是OKR转型 。
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但是请警惕 ， 我们是否真正在做OKR ， 还是披着OKR外衣的KPI？
真假OKR 快速自测：
如果你所在的组织如上有一个问题的答案是 YES ，那么对不起 ， 你们可能正在做着假的OKR 。
OKR 和 KPI 太像太像了 。
如果你问我这两者有啥区别 ，
就是OKR 比 KPI 多了个O 。
如果你问我怎么设置OKR ，
就是比KPI 多设个O 。
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今天我想和大家分享的主题是：
OKR和KPI完全是两码事
OKR 不是一个政策；
不是一个系统；
更不是一个为了计算奖金的考核工具 ，
而是：
一个思维框架 ，
深入思考业务 ， 聚焦核心目标；
一个工作习惯 ，
开
放沟通 ， 高频互动 。
OKR 的落地 ， 首先要明确这个工具的目的到底是为了什么 ， 更重要的是 ， 这是一个组织开放自主协作文化的养成 ， 很难一朝一夕就瞬间变化到位 。
处境越来越尴尬的KPI
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KPI 是科层制的产物 。 科层制帮助一个企业不断分工 。 分工是管理一直以来沿袭的主线 。 分工帮助组织获得相对稳定的效率 ， 分工产生相对稳定的责任（分权） ， 进而产生相对稳定的结果（分利） 。 泰勒提出的管理科学对组织有一个前提假设 ， 就是组织仿佛一台精密的大型机器 ， 一切都是可以被精准测算 ， 被量化用数字表示的 。 在这个时代 ， 工人的劳动成果可以通过计件来计算 ， 从而得到报酬 ， 如果工人想要更高的报酬 ， 那么就生产更多件数的产品 。 在这个过程中 ， 管理者负责监督整个过程 ， 并有权确认最终的数字是否有效 。
权力产生的博弈
权力在科层制里可以被精准的定义 ， 每个人都非常明确“谁是我老板” ， 然而渐渐的这也滋养出了每个科层组织都逃不掉的官僚机制 。 每个人都渴求成长发展 ， 在科层制下 ， 员工对于发展的理解就是“升职” 。 升职加薪 ， 升官发财似乎成了每一位员工在组织里的诉求 。 而在大部分的公司 ， 关于一个人能否升职的这把权力的利剑 ， 就捏在每个人的领导手里 ， 领导通过为员工设置KPI ，以及评价KPI的结果 ， 几乎决定着一位员工在组织里的成败生死 。 可想而知 ， 员工对于领导者 ， 对于权力的敬畏之心 ， 这使得员工和领导者之间很难形成开放公平的谈话空间 。 更多的 ， 为了奖金和利益 ， 员工会和你展开一场博弈 。 如果一个人对于自己的目标长时间处于无法充分理解 ， 被动接受的状态 ， 我们怎么能奢望这个人会为此全力以赴呢？
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