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[任正非]对话华为前人力资源副总裁：任正非的这3点习惯，最值得我们学习



[任正非]对话华为前人力资源副总裁：任正非的这3点习惯，最值得我们学习
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[任正非]对话华为前人力资源副总裁：任正非的这3点习惯，最值得我们学习
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口述 | 吴建国（华为前人力资源副总裁）
采访、作者| 新月
主播 | 吴迪 编辑| 双双
来源| 插座学院（ID：chazuomba）
从注册资本2.1万 ， 到年销售额突破8500亿；从仅有6个人、默默倒卖交换机的小公司 ， 发展为拥有19万名员工的世界头部通信设备制造商 ， 华为是怎么崛起的？
1997年 ， 在《华为基本法》的起草过程中 ， 起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力 ， 才是企业的核心竞争力 。 ”
春节前 ， 插座学院对华为前人力资源副总裁吴建国进行了专访 。 1996年 ， 34岁的吴建国从西安一家研究所空降华为 ， 2003年离职创业 。 6年间 ， 他历任华为产品策略总监、人力资源副总裁、总裁助理等职务 。
37岁时 ， “跳级过猛”的吴建国被任正非“发配”到内蒙古做基层的市场营销工作 ， 5个月时间 ， 他在最不容易“榨油”的地方拿下了几千万元的订单 ， 做到了该区的业绩冠军 。
在此次的对话中 ， 吴建国跟我们分享了他在华为期间收获的成长经验 ， 以及自2003年创业以来 ， 他逐步成为企业变革与人力资源管理专家的自我精进之路 ， 希望本文对你有所启示与帮助 。
以下 ， 是吴建国的自述：

[任正非]对话华为前人力资源副总裁：任正非的这3点习惯，最值得我们学习
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吴建国 华为前人力资源副总裁

[任正非]对话华为前人力资源副总裁：任正非的这3点习惯，最值得我们学习
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34岁成华为人力副总裁37岁降级成销售员基层经历可以颠覆成长观
华为是我唯一的企业经历 。 1996年加入华为之前 ， 我在西安的一家研究所里设计光学仪器 ， 但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路 。
一天晚上加班之后 ， 我和其他几位研究员聚在一起喝闷酒 ， 突然有人说起：
听说华为的产品在开发之前就收到客户的定金了 ， 不如过去偷师学艺 ， 有了华为那样的销售能力 ， 我们也可以办一家像样的公司 。
于是在1996年10月20日 ， 我进入华为“见习” ， 没想到 ， 这一待就是6年 。
我算是空降兵 ， 没有做基层岗位 。 华为当时成立了一个产品战略规划办 ， 我做华为2号首长郑宝用的助理 。 一年时间 ， 我主要负责了一件事 ， 就是成立中国科技大学华为信息技术研究所 。
我原以为这是华为的技术战略 ， 但实际上 ， 任正非是要做人才战略 。 华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司 ， 更是一家经营人才的公司 ， 再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展 。
因为华为招的99%都是优秀院校的应届生 ， 任正非觉得我跟这帮年轻人比较熟 ， 所以1997 年底 ， 他把我调到了人力资源部 。
当我问及工作职责的时候 ， 任正非只说了一句话：
“让你负责人力资源管理 ， 就是希望在3—5年内 ， 选拔并培养出来100个李一男（26岁当上华为常务副总裁）、李二男、李三男 ， 100 个郑宝用、郑狗用、郑屁用 。 ”
2000年 ， 李一男离开华为创业；2001年 ， 郑宝用得了脑癌去美国治病 。 任正非在失去左膀右臂之后 ， 华为的战舰依然破浪前行 。 我这才明白他老人家当年的良苦用心 。
做了两年人力资源副总裁之后 ， 我被派上前线 ， 到内蒙古乌海、阿拉善做起了销售员 。 当时我37岁 ， 相比其他负责销售的同事年长许多 ， 虽然一开始心理难免有落差 ， 但没想到这竟成了我的优势 。


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