『供应链』苹果的供应链艺术，如何成了它的软肋？( 三 )
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科技业的零件市场的迭代已经如此急速 ， 产品市场的迭代更如此 。现在的所谓旗舰手机 ， 销售周期往往就只有半年 ， 以 iPhone 为例（上图） ， 产品在刚开售时的销量 ， 与半年后的销量相差接近一倍 。如果因为销售预测失误而导致大量库存积压 ， 最终只能降价出售、甚至报废 ， 就会为企业带来严重的损失 。
而且 ， 科技产品的生产成本或平均售价 ， 均比一般的消费产品要高 。生产成本愈高 ， 大量生产所占用的流动现金愈多 ， 产品售价愈高 ， 库存带来的损失也愈大 。因此 ， 在科技行业 ， 大量采购和大量生产机制 ， 会大幅降低企业的现金周转能力 ， 为经营带来太大的资金压力 ， 增加风险 。
可是 ， JIT 系统并不是完美的 。它对生产和物流的速度和合作能力要求极高 ， 如果生产流程跟不上、物流出现延误 ， 渠道就会缺货 。此外 ， 为了要实现无间断的生产 ， 企业必须进行少批量而高频率的采购 ， 订单数量变少、生产速度也要加快、更可能要上游供应商积极配合 ， 甚至搭建上下游的自动化信息系统 。由于企业要实现如此复杂的采购流程 ， 上游供应商必然不情愿 ， 采购成本则会增加 。
所以 ， 尽管 JIT 有这么多好处 ， 但当时能跟上的也就只有 Dell、IBM 等科技业巨头 ， 才能有效运营 JIT 系统 。即使乔布斯最初就想在苹果推动 JIT 系统 ， 但在库克 (Tim Cook) 主政之前 ， 苹果的供应链仍然是一团糟 ， 甚至陷入倒闭边缘 。
那库克是怎样挥舞供应链的魔术棒 ， 让当时衰弱的苹果 ， 也能有效率通过 JIT ， 力挽狂澜于既倒？
创新的供应链手段
苹果供应链的成功 ， 与乔布斯向来主张的“专注”有很大关系 。
在他看来 ， 卖 10 款出货量 10 万台的产品 ， 不如集中资源 ， 促销一款出货量 80 万台的精品 ， 在管理上更为方便 。所以 ， 苹果向来不像其他电脑公司 ， 使用“机海战术”去吸引用户 ， 而是通过单一化的产品运营 ， 能大幅简化供应链的复杂程度 ， 并更容易精确掌控生产流程 。
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乔布斯著名的苹果产品矩阵 。图片来源：Case Study Inc
根据《库克传》的记载 ， 乔布斯把产品线大幅简化成四个主要类别后（上图） ， 把资源集中于生产和销售少量精品产品 。库克进一步安排这些产品尽量使用相同的组件 ， 并尽可能地采用行业标准部件 ， 实现零部件的互相兼容 。然后再削减了供应商 ， 仅挑选少量几家来合作 ， 就能把少批的订单汇集成大数量的订单 ， 增加在供应商端的话语权 ， 同时降低供应链的成本 。
接着 ， 库克加强对供应链运营的掌控 ， 他说服供应商搬到苹果工厂的附近 ， 能使组件交付的效率更高 ， 然后又投资了最先进的企业资源规划 (ERP) 系统 ， 并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统 ， 从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握 ， 并随时调动 。
最后 ， 库克放弃以往由苹果自家工厂生产的做法 ， 尽可能把生产任务转移到外包生产商 。这样苹果就不用为了不让工厂停工 ， 而勉强进行不必要的增产 ， 也能把零件库存的压力 ， 转移到供应商 。
在库克加盟苹果之前 ， Mac 的库存周转天数 (Days sales of inventory) 为 30 天 ， 即每一台 Mac 需要闲置在仓库达 30 天才能被卖出 。但库克来后则大幅缩短到 6 天 ， 即每生产一台 Mac ， 仅用 6 天就能售出 。
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