@中国平安陈心颖:科技业务的本质意义在于创造价值 | 《巴伦》专访( 二 )


第三个阶段其实就是4年前 , 以金融壹账通的成立为标志 , 我们希望用科技能力去赋能平安之外的企业端、政务端的数字化转型 。因为我们发现 , 只是做到自身数字化还不够 , 我们要帮助整个行业实现数字化转型 。因此平安提出了一个非常大胆的设想 , 作为一家金融机构 , 平安把自己最有价值的金融科技拿出来 , 提供给所有其他金融机构 。这其实是马明哲董事长的情怀 , 要一起推动行业的变革和发展 。我记得当我们向第一批200多家银行宣布这个消息的时候 , 得到了行业非常积极的反馈 。
第三个阶段平安提供的其实就是SaaS服务 , 真正成为一个科技公司 , 将科技服务提供给金融、医疗、汽车、房产、智慧城市这五大生态圈 。
科技“转基因” , 4阶段寻找自我价值
《巴伦周刊》中文版:中国平安由保险起家 , 科技并不是平安的“原生基因” 。在过去12年的转型历程中 , 平安面临的最大困难和挑战是什么?
陈心颖:挑战来自于三个方面 。第一是“人” , 我2013年加入平安时 , 我们只有3000位做传统IT的人员 。这些年我们花了很大力气引进人才 , 我们的科学家队伍包括肖京、方国伟等顶级科学家 , 他们在各自领域都有丰富的专业经验和成果沉淀 。同时我们要确保引进的科学人才能够融入平安的文化 。
第二是“探索”如何从集团的层面孵化创业 , 这也是一门挑战和艺术 。刚开始的时候 , 我们内部经常讨论 , 也面临一些压力 , 比如新业务对利润会有怎样的影响 。但是经过多年的探索 , 以及可见的成果 , 集团高层的看法逐渐统一 , 科技创新发展路线毋庸置疑 。
我们是通过四个阶段逐渐确立并提升科技业务的自我价值 。第一个阶段“建立场景” , 寻找自己的价值主张 , 存活的意义 , 平安好医生成立的第一年都在做这件事;第二个阶段是“建立流量” , 用流量、日活跃用户、月活跃用户、使用时间这些指标来证明科技业务能够规模化;第三个阶段是“产生收入” , 找到变现方式 , 不能旺丁不旺财;到第四个阶段才是“产生盈利” 。
第三就是“鼓励创新” 。我在麦肯锡做过很多年 , 服务过很多大企业 。大企业的通病就是保守 , 创新对他们来说是副业 , 而且风险极高 , 很多企业都不能及时、有勇气的投入创新 。在企业内创造鼓励创新的文化至关重要 , 创新最大的失败是不去尝试 。因此无论马明哲董事长还是我个人 , 都非常鼓励同事去创新 , 因为我们并不担心平安未来5年、10年的发展 , 而是担心20年 , 30年后 , 平安是否还能保持每年稳定的增长 。
《巴伦周刊》中文版:平安在科技转型过程中 , 有没有设立对标学习的目标?
陈心颖:平安集团的整体转型比较复杂 , 但是每个阶段我们都有一些学习的目标 。第一阶段我们向国外的谷歌、亚马逊、微软 , 国内的BAT等等取经 。这个阶段从我们的科技人员数量和申请专利数量 , 以及在世界权威技术评测大赛获得近20个世界冠军来看 , 都已经达到领先地位 , 因此技术上 , 平安已经在头部梯队 。
然后到第二、第三阶段 , 因为我们布局的领域都非常垂直 , 所以在不同的领域平安要探索不同的业务模式 , 来达到业务赋能的价值最大化 。平安的要求极为严格、专业 , 特别是金融和医疗的场景 , 容错率极低 , 平安必须要保持领先 。
科技业务的本质意义在于创造新价值
《巴伦周刊》中文版:从财报上看 , 科技业务对平安集团的利润贡献占比还很小 。在平安集团内部 , 如何评估科技业务带来的价值?您的KPI是什么?
陈心颖:2019年 , 平安的科技业务总收入有821亿元人民币 , 比2018年增长了27% 。但科技业务的真正价值在三个方面 , 与我们最开始提到的其三个主要功能相互呼应 。
首先是“赋能主业” , 我们初期的很多投入还是服务于主业 , 它的投入产出比非常明显 。例如 , 我们花了一年半 , 用7个研究室合力打造的智能语音机器人 , 结合丰富的金融属性 , 广泛应用于平安内部各业务场景 。去年 , 智能语音机器人帮我们节省了超过1万人工 , 每年坐席成本下降11% , 节省了高昂的成本 。


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