「科普咨询」TPM管理是什么？企业又要如何推行？不妨先看看海尔是怎么做的！
TPM管理的基础和精髓就是全员参加 ， 全员参与生产维修是实施TPM的切入点和重心 。
在推行TPM管理过程中 ， 海尔紧紧围绕着这个核心 ， 通过管理的创新和灵活运用 ， 打造了推行TPM管理的成功典型 ， 在这里将海尔在推行TPM管理的几点精彩之处分享出来 ， 希望能给制造业同行一点借鉴和启示 。
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1OEC管理法
海尔独创了一套管理理论—OEC管理 ， O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone ， Everything ， Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理” 。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理 ， 做到“日事日毕 ， 日清日高” ， 今天的工作今天必须完成 ， 今天的效果应该比昨天有提高 ， 明天的目标要比今天的目标高 。
具体地讲就是企业每天的事都有人管 ， 做到控制不漏项 。
所有的人均有管理、控制的内容 ， 并依据工作标准对各自的控制项目 ， 按规定的计划执行 ， 每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏 ， 达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的 ， 确保事务向预定的目标发展 。
【「科普咨询」TPM管理是什么？企业又要如何推行？不妨先看看海尔是怎么做的！】OEC管理法由三个基本框架构成 ， 即目标体系、日清控制体系和有效激励机制 。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标 ， 然后由日清体系来保证完成目标的基础工作 ， 为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动 ， 必须对日清的结果进行正、负激励 ， 这便是有效激励机制所要达到的目标 。
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OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制 ， 将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制 。
通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上 ， 每个人的目标每天都有新的提高 ， 这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长 。
海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything) 。 每个员工干完当天的工作后填写卡片 ， 填写完之后 ， 其收人就跟这张卡片直接挂钩 。
这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上 。
比方说海尔的冰箱共有156道工序 ， 545个责任区 ， 这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃 ， 每一块玻璃都有责任人 ， 这就使得整个质量得到了保证 。
所以 ， 在海尔全员参与不再是一句空洞的口号 ， 而变成实实在在的行为 ， 变成了效益 。
海尔的OEC管理 ， 是海尔的基础管理 ， 为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格 ， 使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统 。 2员工的市场链理念与设备管理
在OEC管理的基础上 ， 海尔又辅以市场链这一有效调节机制 。
所谓市场链 ， 主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部 ， 围绕海尔集团的战略目标 ， 把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系 ， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单 ， 形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链 。
在这个业务链中互为“客户” ， 本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷 ， 同时自己也不能产生失误和差错 ， 如果产生失误和差错 ， 下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷 。
市场链就是要把外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人 。
在实际操作中 ， 通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段 ， 形成岗位市场链 。
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