【暮烟疏雨之春】精益原则能为特斯拉和里维安这样的新创企业提供动力吗？( 二 )
更重要的是 ， 应将这种实质性对话视为了解Rivian和Rivian所处背景与面临挑战的窗口 。
但是 ， 不可能将Rivian（里维安）的过去与ElonMusk（埃隆·马斯克）特斯拉的著名历史相提并论 。
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特别是当思考R.J的引述时：
“组织实际上是我们拥有的最重要的产品 。 我们可以创造出第一个伟大的作品 ， 但是如果没有一个强大而健壮稳固的组织 ， 那么第二、第三、第四种出色的产品就不会出现 。 ”
多年来 ， LEI通过精益架构解决了像特斯拉等这些新创企业的问题 ， 其涵盖了未来的出行、成熟汽车制造商所面临的巨大挑战以及在持续扩张的企业中保持企业家文化的动态张力 。
如果说LEI有时似乎对Musk/Tesla（马斯克/特斯拉）的开创性工作持批判眼光 ， 在一定程度上是由于这位魅力超凡的创始人的专制和控制方式 。
《福布斯》在上一期中明确对比了两位领导人 ， 称Scaringe是Elon的“新复仇女神”(新对手) 。
LEI的几位精益思考者对特斯拉（和马斯克）致力于设计稳健、有机和可改进的生产线提出了质疑 。
在特斯拉Vs.TPS：寻求新机器的灵魂一文中 ， JeffLiker说：“制造被视为技术工程问题 ， 解决方案是自动化、自动化以及更多自动化 。
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我们无法想象任何一位伟大的丰田老师问起：“但是人在哪里？”时要如何回答 。 他敦促特斯拉向丰田学习 ， 并采取一种不太机械化的管理方法 。
他说 ， 一种更加有机的方法更适合应对瞬息万变的技术和前所未有的不确定性所带来的动荡环境 。
他称丰田是“具有悠久记忆的学习型组织” ， 他呼吁采用一种以学习为导向 ， 以人为本的生产方式 。
建立一家新的汽车公司需要耐心和精心策划 ， 然后才能投入生产 。
JimMorgan指出 ， 新创企业面临的最重要的问题必须在第一辆车下线之前就解决 ， 公司的工装夹具、工艺流程、零件设计、接口和要求等都要完成 。
更重要的是 ， 正在进行的工作不仅仅是孤立地开发一种产品 ， 还需要开发强大的新价值流 ， 理想情况下 ， 这些资源可以通过大房间obeya管理系统以结构化和协作的方式创建 。
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“设计、制造和交付优质产品是一项企业活动 ， 涉及工程、质量、营销、制造以及关键供应商 ， 并不是作为“某种形式的附加活动” ， 而是作为真正平等和具有责任感的正式合作伙伴 。 ”
再者 ， 本领域大多数的评论者分享对特斯拉的批评更多的是本着失望的粉丝精神 ， 而不是万事通 。
实际上 ， JimWomack和MarkDonovan之间有趣的来回交流基于一个关键问题：天才创始人的无限激情 ， 能否推动一个雄心勃勃的初创企业（在资源 ， 人力 ， 资本等方面具有如此巨大的要求）？
Womack呼吁保持稳定 ， 两人得出结论 ， 也许将丰田实践与特斯拉的第一性原理相结合才是最好的出路 。
在过去一年里 ， 特斯拉的股价翻了两番 ， 现在已经超过了通用汽车和福特的总和 ， 这无疑为马斯克“荒谬模式”的成功提供了令人信服的理由 。
只有时间会告诉我们 ， 收益是否会传递给那些设计运营以优化学习而不仅是只注重输出成果的人 。
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毫无疑问 ， 埃隆·马斯克（ElonMusk）是一位天才 ， 许多对特斯拉持怀疑态度的人都对驾驶它的乐趣却赞不绝口 。
然而 ， Rivian代表了另一种基因公司的构成 ， 它没有内在的对反思、学习和适应的厌恶 。
他的成长依赖于迅速成长的团队成员 ， 而不是一位出色的创始人四处奔走应对不断发生的灾难 。
TPS和精益生产将自我强化的系统改进置于只追求局部优化、無法持续的实践之上 。
现在就确认有关TPS和精益本质的一些最雄心勃勃的抱负还为时过早 ， 特别是创建一个组织的持久价值 ， 该组织通过自上而下的学习承诺全面致力于持久的绩效 。
