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MUJI都连续降价11次了，可我为什么还嫌贵( 二 )

MUJI都连续降价11次了，可我为什么还嫌贵

▲北京棉田纺织品有限公司开设的“无印良品”实体店 。 图 / 网络 其实 ， 商业故事的意义也恰恰在于此 。 它是人类生活的真实观照 。 因为在我们的生活中 ， 消费是一种最真实的投票权 ， 市场是一个国家最真实的群体意见 。 透过市场主体的博弈 ， 发生在市场中的起伏故事 ， 折射出的是此刻的一种社会真实 。 比如 ， 韩国是唯一一个MUJI文具卖不出去的国家 ， 松井忠三曾这样分析 ， 因为“韩国是个儒教国家 ， 特别讲究对尊长尽礼数 。 父亲说的话不可反驳 ， 母亲和孩子必须听从 。 而母亲负责保管父亲的钱包 ， 完全掌握经济大权 ， 因此孩子无法自由支配金钱 。 想必也是因为连文具都是由母亲负责购买 ， 年轻人难以自由选择文具的品牌吧（反倒是被套和床单特别好卖）” 。 所以 ， 观察这家日本生活方式公司在中国的商业表现 ， 一定意义上也是对我们自己的反观——MUJI在中国卖不卖得出去 ， 这其中意味着什么？中国人想要的生活 ， 究竟是什么？在中国人中做生意 ， 能够获胜的商业法则 ， 又是什么？ 2 無印良品是一家沉浸在细节里的公司 。 在这里 ， 几乎每一个人都是细节的信徒 。 日本人春名笃史是MUJI中国本土化商品开发团队的成员 ， 现在生活在上海 ， 从2018年9月开始 ， 他的工作就是和团队一起研究中国人的生活 ， 他们登门拜访了超过30户中国人的家 ， 观察中国人各式各样的活法 ， 单身的、夫妻的、合租的、独居的、有孩子的、四世同堂的 ， 跟他们坐下来聊天 ， 记录他们的生活细节 ， 然后针对观察中的发现 ， 反复推敲细节 ， 制作新产品 。 所以 ， 对他的访谈像是一场中国人生活细节的研讨会 。 中国人的厨房有什么样的盘子？做家务的时候最讨厌什么？累的时候想做点什么？春名笃史的其中一个发现是 ， 中国人意外地很喜欢保温杯 ， 要知道 ， 他在日本负责商品管理的时候 ， 無印良品的保温杯是早就卖不动的冷门商品 ， 结果在中国却很流行 。 他注意到 ， 中国人虽然喜欢热水 ， 但出门又嫌弃杯子重 。 于是 ， 他花了接近半年的时间调研、实验 ， 基于無印良品的保温杯现成品进行改造 ， 让杯子在看上去差不多大的情况下 ， 重量减轻了55克 ， 同时能装的水却多出来了50毫升 。

MUJI都连续降价11次了，可我为什么还嫌贵

▲無印良品升级后的保温杯 。 图 / 受访者供图 这是一个典型的日本匠人故事 ， 以完美为目标 ， 以年为单位 ， 打磨产品 。 尽管有现成品可以直接上市 ， 但他们还是花了半年的时间去消灭55克的重量 ， 推敲50毫升的差异 。 然而 ， 如果坐在对面的是一个中国商人 ， 这场对话中使用的最小时间单位 ， 最起码是月 ， 甚至是周或者天 。 因为在中国市场 ， 竞争是争分夺秒的 ， 速度是关键 ， 晚一天推出产品都有可能被市场淘汰 。 中国的商业实战里也有匠人故事 ， 但它们通常出现在失败案例的前半段 。 自2005年初次进入上海 ， 类似的矛盾就在不断上演 。 MUJI在中国 ， 有点像一场现代商业的龟兔赛跑 ， 短跑赛里多了一位马拉松选手 。 它所包含的是两种商业世界观的交锋——商业的本质是什么？在中国竞争 ， 日本所注重的细节精神能取胜吗？ 这种交锋最近出现在MUJI Infill的发布会上 ， 这是MUJI在中国首次推出MUJIInfill家装服务 ， 由無印良品提供设计 ， 海尔全屋家居提供全屋定制 ， 中日合作双方代表都发了言 。 MUJI艺术总监原研哉做了一个小时的演讲 ， 其中最经常提到的两个词是“小小的细节”和“细节的完成度” 。 这个项目的中方合作者、少海汇创始合伙人刘斥也讲了一个关于细节的故事 。 他第一次认识原研哉是在2015年 ， 先花了大半年的时间说服跟原研哉的合作 。 在东京的原研哉最喜欢的一家日料店里 ， 他们确定要合作在中国推出家装项目 。 那时已经是到了2016年的春天 ， 当时国内市场很活跃 ， 他的团队也正要从海尔独立运营 ， 融了很多资 ， “那时候我们很着急 ， 想着这么好的机会 ， 资本也充足 ， 咱们就迅速去做 ， 先做到100亿（人民币） ， 还排了很多上市的计划 ， 最终是要做到1000亿的 。 ” 结果 ， 他没有见到“迅速的100亿” ， 见到的是日本团队对于细节的执着 。 原研哉的展品哪怕有0.2毫米的误差都会让他忍受不了 ， 更不要说最大120平米的样板房屋内装 ， 全是细节问题 。 这个家装项目最终花了三年多才最终得以发布 。 “当时我们和日本骊住的合作也产生了很多冲突 ， 主要问题就是慢 。 骊住两年才能上一款新产品 ， 但是在中国的家居行业 ， 差不多两个月就得推一个新品出来 。 ” 但是松井忠三是一个相信细节体系的人 。 他花了五年时间制作了一套13册的指南手册MUJIGRAM ， 从店铺如何运营、橱窗模特如何摆放、PP收纳箱怎么放 ， 甚至到早上怎么打招呼都有标准化流程 。 与之相对应的是另一本称为“业务规范书”的指南 ， 其厚度达到MUJIGRAM的三倍以上 ， 足有6608页 ， 是对不同部分业务的详尽描述 。 無印良品开店标准有28个考察项目 ， 依次打分 。 这是他们和北京大学共同研究制定的 。 这个开店基准书中有一项非常少见的考察项是“是否有KTV和影剧院” ， 有则加两分 。 松井忠三的判断是 ， 在设有这种文化设施的地方 ， 必然存在很多有能力为兴趣花费金钱的人 ， 他们也很有可能会走进MUJI的店铺 。 基于这样的细节考察 ， 他们能够评分选出开店候选地 ， 甚至还能事先推算出年度收益 。 在这种细节体系的支撑下 ， 截至2013年 ， MUJI日本开店成功率高达80% ， 在中国开设店铺的成功率也达60% 。 “商业不存在偶然 。 我的想法是 ， 寻找能够规范化的因素 ， 构筑起不靠个人直觉、不会失败的机制 。 ”松井忠三说 。 無印良品在中国 ， 就是这两种截然相反的商业观的正面碰撞 ， 然而直到今天都很难判断 ， 在商业赛道上究竟哪一种跑法才是真理 ， 尤其是在一个不断改变的人群中 。 香薰机是这个商业故事中一个有趣的例证 。 在进入中国市场之初 ， 香薰机一度滞销 ， 差点要不卖了 。 那时候 ， 中国人还没有在家使用香薰机的生活习惯 ， 又对价格敏感 。 结果 ， 就在快要滞销到下架标准的时候 ， 让他们感到意外的是 ， 中国经历了消费升级热潮 ， 对生活品质也产生了更多追求 ， 香薰机在中国突然列入畅销排行 ， 它成为中国人的一种新的生活习惯 。 消费者林夏买过MUJI香薰机的仿品 ， 价格便宜了一半 ， 但她很快发现 ， 差别恰恰就在细节之处 。 仿制品外观看不出任何差别 ， 但是在晚上使用时会发出噪音 ， 偶尔还会滋水 。 虽然不妨碍使用 ， 但细节体验上的确是两种不同的东西 。 两个月后 ， 她把仿制品扔了 。


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