中国未来的娱乐巨头在哪里？( 六 ) 中国未来|中国|中

数据来源：《好莱坞电影史》美国传媒集团收入结构（2019年）。

数据来源：公司财报有线电视网具有最高且较为稳定的运营利润率水平。以迪士尼各部门运营利润率看，有线电视网络运营利润率维持在35%~40%之间，而广播电视网络的运营利润率普遍在15%左右，以迪士尼影业、20世纪福克斯为主的制片厂运营利润波动较大10%~20%之间（主要由于18年漫威贡献，正常运营利润率10%）。运营利润率水平也进一步说明内容与渠道的长期投资机会差异。迪士尼各部门运营利润率（FY2015-2019）.

数据来源：公司财报（影视制作包括：漫威、卢卡斯、皮克斯、迪士尼、20世纪福克斯）由于美国法律规定各地有线电视系统必须接入当地广播电视信号，有线电视产业从发行环节依然控制在广播电视网手中；在不少传媒集团中有线电视网的运作仍然隶属于广播电视网。在传媒产业发展的初期，分散的内容制造商和渠道商相互匹配，具有内容制作优势的厂商和不断整合的渠道商脱颖而出，成为发行环节的核心角色，逐步形成高度集中的发行环节，提升发行的效率。一方面，传媒产品具有很高的生产成本，但复制成本极低，渠道的议价能力更高、规模效应更明显。另一方面，单一内容产品不稳定、受众有限，基于此打造的发行地位并不牢靠，难以形成稳定、集中的核心发行地位。美国影视工业体系.

2.游戏往事：主机游戏内容为王，泛游戏用户渠道更重要相比于影视行业，游戏行业对内容方更加倚重。游戏的生命周期更长、受众更为专业且品味高（尤其是主机游戏）、渠道迭代更快（不到50年间，主机游戏经历了8个世代）都是核心推动因素。而主机游戏也与手机游戏不同：1）主机厂商是“内容构建渠道” ，通常通过强大的第一方内容为诱饵，建立庞大的玩家基础（玩家甄别能力强），从而控制渠道（硬件+软件的销售模式）。 2）手机游戏渠道是“设备/应用构建渠道” ，消费者并不会因为玩游戏而决定买什么手机、用什么应用，玩家的搜索行为/社交行为/时长消耗共同决定谁是强力的渠道，渠道进一步通过涉足内容加强自身的渠道力。二者的划分是非常有价值的，其一，主机仍占据着1/3游戏市场，重要性非常；其二，渠道与内容的关系各不相同；其三， VR的发展路径会更像主机游戏，面临着“先有鸡还是先有蛋”的抉择，而云游戏发展路径则更像手游，渠道是消费者行为决定的，且外生。主机游戏仍控制着1/3游戏市场.

数据来源：Newzoo （一）主机战争：成也内容，败也内容，载舟覆舟主机是非常重视内容的细分行业： 1）用户专业且买断制要求用户的甄别能力：数百美元的硬件成本+单独销售的软件成本构成了天然的壁垒，优质的画面和可玩性也极大提高了玩家的品味，玩家对内容的甄别能力非常高。 2）主机的更换周期相对较短：在主机出现的40年~50年间，已经推出了八世代主机，任天堂、微软、索尼互有胜负，从第一方游戏到第三方游戏到起到了非常重要的作用。 3）游戏IP经久不衰：头部经典内容具有非常高的持续性，《超级马里奥》系列、《最终幻想》系列都是主机上的长青游戏，内容的生命周期远远长于主机。综合上述几点，与大部分传媒行业不同，主机是内容构建的渠道生态， “内容为王”更为明显。八个世代的主机战争。

数据来源：公司财报、维基百科整个主机历史过于冗长，我们以任天堂的发展为脉络，看“成也内容，败也内容” 。提到任天堂的崛起，不得不先说“雅达利崩溃” 。雅达利是第二世代最成功的主机，销量超3000万，一度占据着全球电子游戏市场的75% 。 1980s游戏行业的高景气度也导致了大量研发厂商进入，由于缺乏对内容的控制（自研游戏从75%下降到40% ，没有控制发行环节），大量垃圾游戏充斥市场，全球电子游戏市场规模从420亿美元（1982年）下降至140亿美元（1985年）。任天堂一鸣惊人任天堂总结“雅达利”的崩溃在于给第三方太多的自由，市场被垃圾游戏充斥。 1983年，任天堂在日本发布了著名的FC主机（俗称“红白机”），其首发就有《大金刚》《大力水手》等经典街机游戏。尤其是《大金刚》的难度和耐玩性远超同时代游戏，成为红白机的第一个“杀手级内容” 。由于第一方游戏的强大，《超级马里奥兄弟》《塞尔达传说》，任天堂奠定了其主机霸主的地位，截至1990年35%的日本家庭和30%的美国家庭拥有红白机（当时美国家庭个人电脑的普及率尚不足23%）。作为红白机上唯一的发行方，通过所有游戏的卡带生产、销售排期、渠道铺货都在其监督下，对第三方开发商严格控制。优秀的第一方内容增强了渠道掌控力，从而越是吸引优质的第三方内容。然而严苛的第三方合作条款也埋下了隐患。任天堂权利金制度埋下崩塌的种子。