麦肯锡全球研究院|全球价值链变革与新“中国效应”(11)
重新考虑自己的运营决策 , 以应对新的风险 。 企业最重要的决策之一 , 就是选址和投资新能力 。 时代已经不同 , 自动化技术的快速进步、要素成本的不断变化、风险的持续扩大、以及对速度和效率的要求提高等多种因素正在推动各种商品生产价值链走向区域化 。 或许企业应该考虑将生产基地设在全球关键消费市场的或其周围 。 在投资之前 , 企业应该充分考虑选址决策的各种风险和后续落实成本——但如今不少企业考虑得并不周全 。 如果企业希望更出色地制定运营相关决策 , 就应该采用容纳多种风险因素的动态情景分析法 , 而不是只从需求或成本等某个单一因素的角度展开预测 。
保持灵活性和弹性 。 二战之后确立了几十年的世界秩序或将瓦解 , 导致企业面临的未知因素更加复杂多样 。 历时几十年的贸易自由化进程也许会发生逆转 , 关税和非关税壁垒也可能继续提高 。 各国政府都在重新考虑把数据和无形资产的流动纳入课税体系 。 敏捷运营有助于企业为这些不确定性做好准备 。 具体措施多种多样 , 例如使用多功能通用平台在各个产品线和工厂之间共享配件 。 很多企业也运用各种手段让采购更灵活 , 包括价格对冲、长期合约、塑造客户需求以推动替代品的销售 , 以及在供应链中构建冗余 。
尽量缩短产品上市周期、尽量靠近消费市场 。 在销售和消费者行为领域 , 每个行业的企业都积累了大量的高粒度即时数据 , 只有具备强大的生产和分销能力 , 才能充分利用从这些数据中提炼出的洞见 。 缩短产品上市周期可加快企业响应客户需求的速度 , 并减少因预测失误而产生的产品浪费 。 企业未必要在全球各主要市场中大规模实施回岸迁移或彻底的垂直整合 , 它们不妨选择延迟制造——也就是在远离终端市场的地方制作基本标准化的产品 , 然后在靠近终端市场的地方完成最终产品 , 并添加一些定制元素 。
与供应商建立更紧密的联系 。 在上一轮全球化 , 价值链的碎片化和离岸外包导致很多企业跟世界各地的供应商保持了一定距离 , 但这种做法潜藏着很多风险和成本 。 企业不妨首先确定哪些供应商对自己最为重要 , 然后向它们寻求创意支持 , 并加深彼此的联系 。 随着供应链提供的产品价值份额越来越高 , 真诚合作的企业可以确保自己受到优待 , 并从供应商提供的新产品理念或流程效率中获益 。 规模较大的企业还可以沿着价值链推动系统性变化 , 例如提高劳动标准和环保标准 。 物流和生产技术的发展也可能改变供应链的现状 , 但如果要真正看到结果的优化 , 就需要进行价值链的端到端整合 。 因此 , 规模较大的企业或许需要帮助中小供应商升级和增加数字能力 , 以便充分实现价值创造 。
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