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任正非：高层不应成为英雄

华为职业素养任正非

任正非：高层不应成为英雄

20多年前 ， 一篇名为《无为而治》的短文被刊登在华为内部报纸《华为人》上 。 任正非在阅读这篇文章后 ， 深思管理者的责任和使命 ， 从而有了这篇《一个职业管理者的责任和使命》（2000.3.20）的讲话 。
作为高层管理者 ， 我们怎样治理这个公司 ， 我认为这很重要 。 以前我也多次讲过 ， 只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛 ， 更深刻地说明了这个问题 。
我希望大家来写认识 ， 也是对你们职业素养的一次考试 。 考不好怎么办呢？考不好你还可以学习 ， 我们是托福式考试 ， 以最好的一次为准 。 学不好怎么办呢？学不好你还可以调整 ， 你辞去高级职务往下走 。
因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义 ， 我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变 ， 每年大家都要提交述职报告 ， 要填任职资格表格 。 二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完 ， 我认为要一次一次刷新你们的思想 ， 让你们理解公司对高级干部的要求 。
我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷 ， 让下面人看看 ， 让年轻人找到灯塔 ， 找到目标 ， 他也就掌握了标准 ， 学会了做人 。 这次的作文当然也会全文发表 。
我和HAY公司顾问谈话时说过 ， 过两三年后 ， 公司管理规范了 ， 华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司 ， 来激活沉淀层 ， 不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子 ， 这是不行的 。
我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命 。 我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件） ， 《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的 ， 和我过去讲的许多要点也是吻合的 ， 所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识 。
第一点 ， 我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命 。
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命 ， 就是为了完成组织目标而奋斗 。 以组织目标的完成为责任 ， 缩短实现组织目标的时间 ， 节约实现组织目标的资源 ， 就是一个管理者的职业素养与成就 。
权力不是要别人服从您 ， 而是要您告诉他如何干 。 因此 ， 围绕组织目标的有效实现 ， 个人所处的位置 ， 承担的使命 ， 应如何理解 。 怎样理解公司的组织目标的实现 ， 我在《华为的红旗能打多久》上讲过 ， 在历次很多讲话上都讲过 ， 但大家都听不进去 ， 今天就要考一次 ， 你听不进去也要写 。
一个职业管理者他的职业就是实现组织目标 ， 因此 ， 实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使 ， 而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力 。
这就是无为而治的动机 。
为了实现组织目标 ， 要有好的素养与行为 ， 我希望大家重视对自己的定位认识 ， 加强个人职业素养的提升 。
第二点 ， 我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征 。
【任正非：高层不应成为英雄】华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司 ， 正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司 。 淡化英雄色彩 ， 特别是淡化领导人、创业者的色彩 ， 是实现职业化的必然之路 。 只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率 ， 降低管理内耗 。 第二次创业的一大特点就是职业化管理 ， 职业化管理就使英雄难以在高层生成 。
公司将在两三年后 ， 初步实现IT管理 ， 端对端的流程化管理 ， 每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作 。 就如一列火车从广州开到北京 ， 有数百人搬了道岔 ， 有数十个司机接力 。 不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄 。 即使需要一个人去接受鲜花 ， 他也仅是一个代表 ， 并不是真正的英雄 。
我们需要组织创新 ， 组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为 ， 而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新 。 任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人 ， 他一定就会形成黄河的壶口瀑布 ， 长江的三峡 ， 成为流程的阻力 。
这就是无为而治的必须 。
我上面说的是仅对高级管理者的 ， 我没有说基层不要英雄 ， 炸碉堡还是需要英雄的 。
基层干部不能无为而治 。 不当英雄 ， 你也无法通向中高级管理者 ， 谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血 ， 身体力行 ， 事必躬亲 ， 坚决执行 ， 严格管理 ， 有效监控 ， 诚信服从 。 与高级干部标准反过来 ， 形成一个对立统一的悖论 。


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