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雅戈尔是什么档次(雅戈尔为什么贵)

文|新眼，作者|王芸，编辑|桑
在服装领域，雅戈尔一直是一个特殊的存在 。
大众对它的第一印象是服装赛道(以男士商务套装为主)的资深选手，雅戈尔在其他赛道也是经验丰富 。再看雅戈尔的商业版图，从一开始的服装、地产、外贸、纺织旅游、投资调整为品牌服装、房地产开发、股权投资 。
潘雅戈尔，其发展历程大致可分为五个阶段:
1.品牌形成期(1979 -1992):从小作坊的建立到品牌战略，雅戈尔主要集中于横向合资(完成部分技术和资本原始积累)和对外投资(建立品牌'雅戈尔')，引进相关先进设备，开启了“高起点、高投入、高技术”的三高品牌战略模式；
2.股份制改革时期(1993 -1997年):雅戈尔转向内部机制改革，通过调动生产者、经营者和投资者的积极性，公司迎来爆发式增长；
3.上市运作期(1998 -2000年):1998年，雅戈尔在a股上市，开始了与国际接轨的新阶段；
4.服装产业链深耕期(2001 -2006年):雅戈尔国际服装城、纺织工业城建成，上下游服装产业链建成，加速向“国际品牌”转型；
5.多元化发展期(2007年至今):雅戈尔形成了以纺织服装、房地产、国际贸易为核心的多元化发展格局 。这种方式在一定程度上增加了雅戈尔的抗风险能力 。
与同类型企业不同，雅戈尔无论从时间(企业生命周期超过40年)还是空(前面提到的“三驾马车”)来看，都是一个很好的研究对象，其成功毋庸置疑 。基于此，本文将重点分析:
复盘雅戈尔的企业基本面；雅戈尔多元化，是对还是错？关于跨界，雅戈尔的思路和实践 。
“纵向一体化”纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样拥有超长“垂直产业链”的(更多是代工或者OBM) 。
对于中国纺织服装企业来说，2004年是特殊的一年 。在这一年中，有许多变量-原材料上涨，出口退税率降低，贸易摩擦限制出口，导致行业的平均毛利率下降 。同时，非典在一定程度上影响了出口(库存过剩是企业的致命症结)，服装的流行周期越来越短 。企业立足市场主要靠面料和款式创新 。
在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链 。
具体来说，雅戈尔将产业链向前拓展了一步，即建成了集棉花种植、加工、纺纱为一体的纺织城:上游纺织，中游服装，下游销售 。
这一步无疑是成功的 。
一是突破了原料瓶颈，自产可以大大节省面料的采购成本和运输成本 。要知道，国内销售的中高档西服、衬衫的高档面料自给率只有60%，出口产品使用进口面料的比例为40% 。其次，它提高了主要产品的竞争优势 。服装企业的面料纺织基地以生产小批量、多品种、高附加值的花面料为主，在色彩设计上投入较多，能及时满足企业自身对面料的特殊要求，引领面料创新和流行趋势 。
雅戈尔在完成服装产能建设后，开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，覆盖自营店、购物中心、商场及网店、特许经营、Ole、团购等六大线下渠道 。此外，公司也在试水电商，探索微商城分销、直播等营销模式 。
从实际来看，过多的自建网络也在一定程度上增加了实际库存，给网络的维护和建设造成了成本负担 。但在雅戈尔集团董事长李如成看来:
“西方发达国家有两百多年的工业化历史，分工已经比较细致 。每个分工都很专业 。零售就是零售，生产就是生产，才能形成最佳组合 。每个环节都有合理的微利 。但这并不是他们愿意做的，他们在市场上所经历的，在中国却是相反的 。目前传统业务已经开始走下坡路，新的业务趋势尚未形成 。中国的流通领域面临着激烈的竞争，而这种竞争还没有开始 。”这就解释了为什么雅戈尔后来关闭了一些规模小、不赚钱的专卖店和加盟商，精心打造1000到2000平米的大型专卖店 。
“多元化打法”“三驾马车”战略是雅戈尔“异质性”的根源 。
中国入世后，很多国外品牌(如阿玛尼、卡瓦尼、歌莉娅)纷纷进入中国 。同时，经过长时间的发展，中国男装市场涌现出一批优秀的中国本土品牌，如杉杉、李朗、报喜鸟、七匹狼、太子龙等，竞争日趋激烈 。
为了不把鸡蛋放在同一个篮子里，雅戈尔开始拓展其他市场，比如房地产和投资 。
多元化的真正优势在于发现新的现金流业务，形成企业的第二条增长曲线 。以房地产板块为例，公开数据显示，2008年，雅戈尔的房地产业务占公司整体收入的42% 。2009年，雅戈尔房地产业对总营业收入的贡献高达47%，呈逐年上升趋势 。


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