大多数发展心理学家一致认为，领导者之间的差异不在于他们的领导哲学、个性或管理风格，而在于内部的“行动逻辑”——权力或安全受到挑战时如何解读周围的环境并做出反应 。然而，相对来说，很少有领导者试图了解自己的行动逻辑，更少有人探讨改变的可能性 。所以，想要提高领导能力，首先要了解你原本是怎样的领导者 。
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在过去的25年里，我们和其他研究人员对不同行业的数百家欧美公司（以及非营利组织和政府机构）中数千名管理者和专业人士（多数人年龄在25至55岁之间）进行了调查 。
我们发现，企业和个人的业绩水平因行动逻辑而异 。值得注意的是，与中下水平企业业绩相关的三种领导者（“机会主义者”“外交官”和“专家”）占样本的55% 。他们执行企业战略的成效明显不及样本中那30%评估为“功成名就者”的领导者 。此外，样本中只有15%的管理者（“个体主义者”“战略家”和“炼金术士”）表现出持续创新和成功改造企业的能力 。
为了了解领导者的类型和企业业绩如何有如此之大的差异，让我们从成效最低（也最不复杂）的类型开始，依次审视七种领导风格 。
“机会主义者”
最令我们欣慰的发现是，样本中只有5%的领导者具有怀疑猜忌、唯我独尊和好摆布人的特征 。我们称这些领导者为“机会主义者”，这个称谓反映了他们关注个人胜利、将世界和他人视为可以利用的机会的倾向 。
他们对外部世界的态度在很大程度上取决于控制感——换言之，他们对某一事件的反应主要取决于认为自己是否可以引导结果 。他们把其他人当作物品，或者同样一心只为自己的竞争对手 。
“机会主义者”通常认为自己的不良行为在以牙还牙的世界里是正当的争斗 。他们拒绝反馈，指责外人，并进行严厉的报复 。
拉里·埃利森（Larry Ellison，曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中可以看到这种行动逻辑 。埃利森将自己职业生涯之初的管理风格描述为“奚落式管理” 。“你必须擅长知识恐吓和言辞霸凌，”他曾向《经济学人》（Economist）的马修·西蒙兹（Matthew Symonds）表示，“我会告诉自己，我只是在进行‘开诚布公的争论’，以此为自己的行为开脱 。事实上，我只是不知道其他更好的方法 。”
很少有“机会主义者”能长期担任管理者，除非（像埃利森那样）转向更有效的行动逻辑 。他们不断救火的行为、自我夸耀的风格以及频繁破坏规则的行为与人们希望与之长期合作的领导者截然不同 。如果你曾效力于“机会主义者”，你几乎肯定会记得那是一段难熬的日子 。同样，滋生机会主义的企业环境也很少能持久 。
“外交官”
“外交官”理解周围世界的方式比“机会主义者”更温和，但如果是高级管理者，这种行动逻辑也会产生极其负面的影响 。“外交官”忠诚地为团体服务，寻求取悦地位较高的同事，同时避免冲突 。
这种行动逻辑关注的是能够控制自己的行为——而不是控制外部事件或控制其他人 。根据“外交官”的行动逻辑，领导者只要配合团体规范、履行好日常职责，就可以获得更持久的接受和影响力 。
在扮演辅助角色时或在团队背景下，这类高管可以提供的益处很多 。“外交官”为同事提供社会黏合剂，确保人们关注他人的需求，这可能就是为何绝大多数“外交官”都在最基层的管理层工作，担任一线主管、客户服务代表或执业护理师等工作 。事实上，对不同行业的497名管理者进行的研究表明，80%的外交官都处于初级职位 。相比之下，80%的“战略家”都身处高级职位，这表明像“战略家”这样发展到更有效的行动逻辑的管理者获得提拔的机会更大 。
在最高层领导岗位上，“外交官”造成的问题要多得多，因为他们试图对冲突不予理会 。他们通常过于礼貌和友好，几乎不可能给别人提供挑战性的反馈 。发起变革，以及随之而来的不可避免的冲突，对“外交官”来说是一种严重的威胁 。这类领导者会尽可能地回避冲突，哪怕会达到自我毁灭的程度 。
“专家”
占比最大的一类领导者是“专家”，占样本的38% 。相比专注于控制周围世界的“机会主义者”和专注于控制自己行为的“外交官”，“专家”试图通过完善自己的知识来实施控制，无论是在职业生活中还是在个人生活中 。
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