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如何带领团队(如何带领好一个团队)( 二 )


我一直推荐团队中的高频迭代 ， 尽量每周或者两周做一个版本 。你一个月复查四次 。和一个月复检一次的团队相比 ， 谁的提升会更大？
员工遇到难题 ， 管理者如何应对？给出答案 ， 还是引诱员工自己去寻找答案？赞助员工解决问题是管理者的责任 。但究竟是直接给出答案 ， 还是引诱员工自己解决 ， 这是个问题 。
答案可以很快解决问题 。如果给定了解 ， 解决问题的时间是不确定的 ， 可能是直接解的几倍 。现实是我们没有那么多时间 。但是直接给出答案有两个问题 。
1.如果你能快速解决问题 ， 团队成员遇到问题就会来找你 ， 你的时间就会被占用 。
2.因为只有你能解决问题 ， 一旦你没有足够的时间 ， 就会成为项目的瓶颈 。你有足够的时间来决定这个项目是否能如期完成吗？
所以直接给出答案 ， 长远来看伤害很大 。但项目日程紧张也是现实 。幸运的是 ， 我们没有做选择题 。我们可以巧妙地使用它 。
第一 ， 如果是行业基础知识 ， 框架的配置问题和应用方法 ， 可以直接说出答案 。这些问题大多是由于粗心或不正确的操作方法造成的 。对于业务逻辑或者编码逻辑引起的问题 ， 我们只能给出诱惑 ， 不能给出直接的答案 。这种问题对他们的成长非常有利 。
第二 ， 诱奸过程中要注意 ， 不要轻易自己动手 。他应该让自己来处理 。这里对管理者的要求可能有点高 ， 虽然没有教孩子作业那么难 。但是你有必要一直和我在一起 。你很有可能和我一起加班 。
第三 ， 整改问题清单 。这样做有两个好处 。
1.员工可能并不真正知道如何解决问题 。让他写解决方案也是一个整理结果的过程 。
2.在R&D这个领域 ， 每个人实际上都遇到过类似的问题 。下一次 ， 一个新人很可能会遇到类似的问题 。拥有一个问题库可以避免花太多时间再次解决它们 。
从长远来看 ， 员工成长带来的价值远远大于当前版本的准时上线 。管理者要有这种意识 ， 这不仅是一份工作 ， 更是一种义务 。
怎么断定员工是否合适团队？如果员工觉得不符合预期 ， 我会借助“杨三角模型”进行分析 。
一、员工思维:员工不愿意做事 ， 没有自动性 。很难推动 。
二、员工的天赋:专业技能太差 ， 但我还是教不了很多遍 。沟通能力太差 ， 沟通很痛苦 。
三.员工治理:没有适当的义务分配给员工 。没有给予足够的培训 。
首先 ， 从员工管理的角度来说 ， 是管理者自身的问题吗？对于新人来说 ， 即使过了试用期 ， 也需要更多的培训 。是否有针对性的培训？其次 ， 看分配的义务是否太大？如果是这样 ， 那就是管理者的问题 ， 而不是员工的问题 。消除了经理的问题后 ， 再分析一下 ， 是员工能力的问题还是态度的问题？
如果把发明员工的问题分析为态度问题 ， 你做过什么样的沟通？管理者在沟通问题时要理解 ， 不要模棱两可 。如果在一次沟通后 ， 没有改善或改善没有什么结果 。别再给这个机会了 。要么他不珍惜这个机会 ， 要么不在乎；不然自然是寸步难行 。
如果对方态度好 ， 他也在尽力学习 ， 但他的进步很小 。那至少要给两次机会 。但是三次训练是不够的 。这个解释真的不适合这个岗位 。你可以赞助他分析原因 。也许换个岗位也是个不错的计划 。
管理者在带团队进程中的注意事项：1.我们应该明白 ， 我们教的对象是人 ， 而不是机器 。人是有感情的 。
对方有感情的时候 ， 首先要解决感情问题 ， 能够解决工作问题 。同理 ， 我自己也是如此 。比如某个员工按照你的方式做错了事情 ， 你用情绪去叫人愚蠢 ， 这种教导是不能影响人的行动的 。这是在发泄你的态度 ， 不仅会有积极的影响 ， 还会有消极的影响 。
2.每个人的理解能力都不一样 。你不能用优秀员工的标准来要求每个人 。
比如有的员工只需要你解释一下逻辑 ， 有的需要你演示几次 。说得更极端一点 ， 你的方法好不好 ， 但是下面没人能用 ， 尤其是技能类的 。这不是下属的问题 ， 而是你的方法不适合他们 。比如你用自己的方式处理可以得100分 ， 但是让员工用自己的方式处理只能得40分 ， 用自己的方式处理只能得60分 。就像一个屠龙刀落到了普通人的手里一样 ， 花不了多少力气 。


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