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三种渠道基因，“两个半标杆”企业

原题目：国内手机出海：三种渠道基因，“两个半标杆”企业

三种渠道基因，“两个半标杆”企业

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视察这些厂商的出海策略，既有自身典范基因的凸显，也有在当地文化环境下的让步与选择 。本文从渠道角度，尝试归纳一些共性的东西，以及差别化的策略，算是对出海厂商经验策略的总结，也愿望对其他厂商有必定启示 。 
 共性：渠道基因决议着出海国度的选择  出海第一站选择哪里？是日韩、欧美、南亚还是非洲？信任每个厂商有自己的计算 。除了考核这个国度未来几年的发展趋势外，还有一个维度是必需要斟酌的，就是这个国度手机市场的开放水平，包含运营商对渠道的掌握力度和电商的发展情形 。韩国这种运营商掌握力度在90%以上的国度，小米、魅族、金立、OPPO这种开放渠道的厂商确定不敢轻易选择，尽管他们对自己的产品很有信念；但是，中兴和华为却能够轻松进入 。而在印度、尼泊尔、孟加拉这种相对开发的市场环境中，则是金立、小米等品牌大展身手的好处所 。这种决策背后反应出厂商的渠道基因 。 比如中兴、华为、酷派、联想等，具有典范的运营商渠道基因；金立、OPPO、VIVO等，具有典范的社会渠道基因；小米、光荣、大神、魅族等，具有典范的电商渠道基因 。尽管，华为也做社会渠道、金立也做电商渠道、小米也做运营商渠道，但每个厂商的主渠道基因还是很显著的 。每个厂商在出海时，就会依据自己的渠道基因，选择更加合适自己发展的国度和地域 。 差别：三种渠道基因，两个半出海标杆企业  华为、金立和小米是三个典范的代表，或者说是两个半 。之所以小米算半个，因为尝试较晚，模式没有定型 。  1、华为：从运营商渠道突破 国内市场上，“中华酷联”曾是运营商渠道的典范代表 。一度几家厂商国内运营商渠道占比超过80% 。尤其是华为和中兴，做电信装备出生，与运营商走得更近 。在海外市场上，采用雷同的策略 。华为走出国门已有18年，业务的起步都是向运营商供给电信装备，也成为华为终端发展的奇特优势，即运营商渠道 。 2012年以前，华为重要采用OEM代工的模式，寻求的是“伙伴、定制、价值”，这个阶段虽然没有形成品牌的积淀，甚至没有多少利润，但是却与运营商形成了良好的关系，为下一步的品牌化转型打下了良好的基本 。2012年之后，华为手机在海外市场上陆续有了自己的声音 。  谁可以学习华为的经验呢？本身装备商出生的中兴，以及国内其他以运营商渠道为主的手机厂商 。 2、金立：从社会渠道突破 在国内市场上，金立具有奇特的社会渠道系统，不是依附传统的国代商、省代商，而是选择与自己有雷同企业价值观——执念向前的渠道商进行独家代理合作，3万多人的促销员队伍也是核心竞争力之一 。这样做的利益是，对渠道的掌握力度比拟大；做的进程不容易，但是一旦做成别人模拟的难度比拟大 。有挑衅的处所在于，渠道系统须要靠好的产品来维系 。  2010年开端，金立进行海外市场布局，初期采用独立品牌+ODM双重模式，2014年完整转化为品牌模式 。已在超过40个国度和地域开展业务，海外市场出售占比近60% 。目前进军的海外市场都是运营商掌握力度比拟小的，如以印度市场为中心的南亚市场、以尼日利亚为核心的非洲市场，采取的渠道模式与国内根本雷同 。在与海外合作伙伴的结盟中，金立寻找价值观一致、积极进取、执念向前的代理商，与他们达成稳定的合作模式，互惠互利，保持看长远好处，不计较一时得失 。这是金立在海外市场取得胜利的主要因素之一 。金立在产品上实施的全球同步策略，国内外统一的产品尺度与质量尺度，用过硬的产品稳定渠道系统 。  谁可以学习金立的经验呢？国内雷同渠道构造的厂商，如OPPO、VIVO、朵唯等 。 3、小米：从电商渠道突破  小米在国内的模式比拟清楚，以电商渠道为主 。初期重要以自有官网线定时抢购的方法出售；逐步变更为线上定时抢购，同时承担宣扬造势作用，线下通过火销商进行加价售，线上线下有机联合的方法 。2014年小米开端拓展海外市场，起步较晚，采用的策略和国内类似 。 谁可以借鉴小米的经验呢？光荣、大神、魅族、Moto等，但因为几家差不多同时在印度起步，实际上也不存在谁学谁的问题，而是共同摸索一种存在方法 。 案例：进军印度市场，不同的策略选择  印度手机市场开放性较高，但目前智能手机占比拟低，在30%左右，预计三年内将成为全球第二大智能手机市场，所以国产手机厂商纷纭布局这个新兴市场 。这样的市场对于金立来说，优势更加显著，而华为则须要选择差别化的策略 。所以在这个市场上，有些策略是要保持的，有些是要转变进行适应的 。  华为手机在印度市场上并没有那么早的进入，一直在寻找一个适合的姿态 。2011年进入后，选择的是社会渠道零售的方法 。在产品价钱上，由于很多印度用户关注低廉的价钱，使得即使是P6这样的产品，在印度也不得不降价 。随着光荣的进入，华为在印度市场上又涌现了电商模式，主打产品光荣6和光荣畅玩4X在印度市场上引起必定的关注 。  金立在印度市场如鱼得水 。金立手机在印销量已突破400万台，超过其他国产手机销量之和 。2014年金立手机在印度市场销量排名是第6名，而取得这个成就只用了两年时光 。取得这些成就来自于四点： 一是保持执念向前的企业价值观； 二是社会渠道系统，其中促销员达7000人； 三是金立产品在全球采取统一尺度； 四是进行本地化营销，如代替诺基亚成为印度板球超级联赛(IPL)的冠军球队KKR的主资助商，印度有超过85%的人关注板球赛事，未来金立在印度的呼声想必会水涨船高 。 2015年，金立在印度市场的目的是销量排名第三位，将在印度树立完美生产基地 。刚宣布不久的S7成为决战印度市场的主要抓手 。专注中国通信研讨18年的赛诺中国的市场调研数据显示，近期，金立S7成为销量上升最快的国产手机 。信任未来在印度，S7也有望成为热销机型 。  小米在印度市场出售模式初期拷贝国内，从电商渠道定时抢购起步；由于政策不许可国外企业树立自己的电商平台，小米选择与当地最大的电商企业Flipkart合作，独家出售 。之后，小米与印度的另外两家电商平台亚马逊及Snapdeal也展开合作；同时积极发展线下渠道，和Airtel结合设立多家实体商店，和The Mobile Store一起，在选定的商店出售小米手机 。这种出售方法是不是最好的选择呢，还须要时光来验证 。 通过华为、金立、小米在海外市场的总体策略、表示，和在印度市场的典范案例，我们可以看出，在拓展海外市场的进程中，手机厂商都会选择与自己渠道基因相符的方法，作为最初的模式，如果模式受阻，就会进行差别化的调剂 。而随着企业的发展，厂商的渠道系统都在进一步演变 。比如华为进行社会渠道布局，尝试电商模式；金立摸索电商渠道，采用线上线下同价的方法，向O2O转型；小米拓展社会渠道及与运营商合作的趋势也比拟显著 。全渠道系统、O2O出售是未来的发展方向，但须要平衡有限的资源，适时进行拓展与转型 。  权限：公开   来自：labs 声明： 本文仅代表作者个人观点 。其原创性及文中表达的看法、断定、数据、观点和陈说文字等内容均与中国移动研讨院无关 。移动Labs博客致力于为ICT范畴的研讨者及从业者供给技巧和业务交换的网络平台，对本文中全体或部分内容的真实性、完全性不作任何保证或许诺，仅供读者参考交换 。


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