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工程主管有哪些职责？ 工程部主管岗位职责( 二 )


扩大团队规模我在扩大团队规模方面的责任是双向的 。综上所述，为团队找到合适的人选，把他们放在合适的位置上，是我的责任 。向上，我要为组织考虑成本和优化 。我必须在预算内招聘新人，这样公司的盈利能力才不会受到影响 。大手大脚地花钱很容易，但以财务上负责任的方式解决问题，并在公司发展壮大时帮助公司保持苗条，就困难得多了 。
当新成员加入我们的团队时，我负责建立入职流程，为他们提供必要的背景信息，并为他们的成功之路做准备 。为此，我把入职过程分为三个阶段 。第一步是确保他们“明白” 。具体来说，就是让新人熟悉组织、问题的范围和我们现有的流程 。下一步是确定他们“想要” 。在职期间，我想让新人获得正确的动力和激励 。从这里开始，我会根据我们的核心价值观来评价他们，并为他们设定一些目标 。最后，我想确定他们能做到 。他们能挑战团队的其他成员吗？他们是聚会的主角吗？对我来说，如果我想成功，我需要保持一个不断发展的过程，以满足团队的需要，而我的措施是创造一个健康的工程文化 。
定义技术策略往返技术团队分为两部分:工程和产品 。工程团队重在“方法”，产品团队重在“内容” 。虽然我不负责定义产品路线图，但我负责解决团队面临的挑战 。我们每周开会讨论路线图需要做哪些规划，从解决技术债务到制定基础设施增强措施 。
另一部分是设计产品以满足客户不断变化的需求 。我以前更关注解决方案开发的技术方面，但最近我需要走出这个领域，专注于其他职责，所以我必须将技术方面的工作委托给我的团队 。
黎明的女神经营一家公司是非常困难的 。Roundtrip尝试了几种不同的系统来帮助整个组织朝着同一个方向前进，但EOS是最适合我们的系统 。作为机构的领导，我的职责包括主持团队的L10会议，从而掌握我们每周的工作情况，帮助我们从客观的角度看待业务，从而快速发现和解决问题 。
产品方向为路线图提供资源本·霍洛维茨提出了一个非常好的想法，就是把一个公司定义为两个阶段:和平时期和战时 。在和平时期，我们的信息资源网络将经历长期增长，在此期间，我们专注于构建产品，为客户创造更好的流程 。在此期间，产品团队定义了路线图，我必须确保工程团队有足够的资源来完成这项工作 。比如战时，我们处于经济衰退的时候，就是优化路线图和流程的时候了 。在此期间可用的资源可能是有限的，这意味着产品团队必须根据我们现有的资源来定义路线图 。在战争期间，该组织更加关注增加收入和留住/获得客户的计划 。因此，我的职责从寻找合适的人转变为让现有员工找到合适的工作，从而尽可能保持预算平衡 。
管理作为工程总监，我必须确保我们的交付节奏 。如果这里有障碍，我必须带领我的团队跨越它们 。部署通常是软件交付过程的最后也是最困难的部分，所以我的大部分精力都花在构建一个可靠的过程上 。
我还必须考虑部署对客户和我的团队的影响 。一方面希望客户尽可能不受部署行为的干扰，另一方面希望团队适应特殊的部署时间，保持健康的工作状态 。这个平衡真的很难把握 。
监管一体化与第三方合作可以帮助我们成长，但是从技术角度来说，这些计划会带来巨大的风险，因为我们无法控制来自第三方的很多影响 。从早期的技术讨论到实施和采用过程，我一直在关注那些用于确保一切顺利进行的过程 。归根结底，我们只有一次机会留下好的第一印象，所以我需要确保我们能展示出最好的第一印象 。
权限控制这部分是为了保证人们只能得到他们需要的东西，从而控制风险 。但这里有另一个角度 。我希望我的团队感到他们被完全信任，并且能够控制他们正在创造的产品 。我尽量雇佣聪明的人做聪明的事，把任务委派给他们，让他们获得权威，有掌控全局的感觉 。
自己建还是自己买？在可利用的服务越来越多的今天，我们只要把信息资源网上的各种第三方产品拼接起来，就可以轻松打造自己的产品 。但是这样做会让我们失去很多对函数的控制，也会降低函数的唯一性 。作为开发者，也很容易选择自己创建所有的内容 。但是这样做会浪费时间，增加复杂性 。
站在我的立场，需要不断思考和比较“建买”的利弊，从而优化成本结构，简化工作 。一般来说，我需要判断哪个决策能给我带来最好的投资回报 。
摘要工程主管是一个具有挑战性的职位 。这个职位对人员和技术都有很大的责任 。这意味着你要肩负起最重要的使命，在危机时刻，责任往往更大 。没有人给你提供一个时间表或对未来的预测，这不是一份朝九晚五的工作，但你必须尽力摆脱前面的障碍 。但是如果你能正面迎接挑战，你会在你的员工和产品中看到直接的结果，这将是一件非常有成就感的事情 。


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