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企业战略小故事?企业战略管理小故事( 五 )


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五、产品经营模式
产品经营模式作为企业战略的一种模式，是初创企业的自然选择，但它的作用是有限的，在当今世界的竞争格局中，它难以长期维持再生产的良性循环 。
福特的最初选择也不例外，选择了产品经营模式，并把这种模式发挥得淋漓尽致，赢得了企业的莫大荣耀 。然而，他没有自我超越，适时转向企业经营模式，仅仅30年的光景就被通用汽车公司超越了 。
福特是一个技术玩家，早在1896年，他就一边给爱迪生公司当工程师，一边开发自己的汽车 。这是他的长处，也是他的兴趣所在 。
经过12年的努力，他把自己的能力和长处变成了可以销售的商品，于1908年开发出T型汽车 。这款汽车的性能超过了当时的所有汽车，包括德国的奔驰汽车 。
又经过了5年的努力，他以机器代替人力，于1913年开发出了固定流水生产线，形成了T型汽车的价值创造流程 。这大大提高了产能和产量，大大降低了成本和售价 。
1908年，福特汽车的售价为780美元，同行的售价在2500美元以上 。1915年，福特汽车的售价为200美元 。
在1908～1927年，福特挣了10亿美元，占全球市场份额的50%以上 。
尽管福特没有明文表达的使命，但他的商业眼光是着眼于整个社会的 。
在他看来，如果生产汽车的人也买得起汽车，那么市场容量就会非常大，工业技术的潜能就会充分发挥出来 。有了社会的视野，才能创造顾客，创造出汽车的大众消费市场 。
很遗憾，福特的战略思维局限在产品上，停留在产品经营模式上 。即便在产品上，也只是做足了价格维度的文章，忽略了性能维度上的事情，导致生产效率和消费效用之间的矛盾激化 。
按照经济学的说法，消费者的效用是递减的 。
1918年，斯隆加盟通用汽车公司，1923年出任总裁 。他利用福特公司的供求矛盾，在产品的性能维度上展开对福特公司的竞争与争夺，开启了汽车消费的精英路线，不同于过去的大众路线 。
同时，改变战略形态，大肆笼络经销商，结成了厂商一体化的关系体系，形成了企业经营模式，确保再生产过程的良性循环，并阻断福特公司与市场的联系 。可以说，企业经营模式才是企业战略的根本选择 。
1921年，通用汽车公司的产销量为21万辆，市场份额为7% 。1926年，这两个数据分别上升为120万辆、40% 。1940年以后，通用汽车公司全面超越福特公司，成为龙头老大 。
在1927～1946年，福特公司的业绩一路下滑，濒临破产 。直至福特二世上台，启用“蓝血十杰”，转危为安 。整个过程持续了19年，赔了10亿美元 。

企业战略小故事?企业战略管理小故事

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六、丰田的故事
在战略形态的选择方面，值得一提的是丰田公司 。很多人误以为丰田公司的成功在于生产方式和产品经营模式，而不知道丰田公司成功的秘密是企业经营模式——在生产方式的基础上构建起来的企业经营模式 。石坂芳男的《丰田销售方式》可以佐证这一点 。
按照德鲁克的观点，生产只是成本，效率再高的生产也只是成本 。很少有人知道，丰田公司在构建产品经营模式及生产方式的过程中几近破产，最终是三井财团的帮助使丰田公司走出了困境 。
1930年，丰田喜一郎接受了家族的一项使命，开始研发汽车 。
1937年，丰田汽车公司正式成立 。
丰田喜一郎的过人之处不是打造一款产品或打造一款爆品，而是经营汽车这个事业，或者说，把生产汽车当作一桩事业来经营 。这是一种企业战略的思维 。
他首先要弄清楚的是，福特公司是怎么经营汽车的？福特公司的经营模式是什么？毫无疑问，福特公司选择的是产品经营模式 。
映入喜一郎眼帘的是一个庞大无比的工厂，里面有8万名工人，都是南美的移民，没有受过什么教育，也没有家族传承的手艺，是纯体力劳动者 。
在这个工厂中，有橡胶林、炼钢厂、炼铁厂、炼焦厂、自来水厂和发电厂，还有各种零配件的生产厂与装配厂 。
各个厂之间用各种装置连接与联动，像河流一样滚滚向前，连绵不断，活脱脱一台生产汽车的巨大机器，每天能生产6000辆轿车，每辆轿车卖200美元 。
只要看一眼这样的工厂，就足以把人吓傻 。喜一郎非常清楚，他不可能照搬照抄福特公司的模式 。罗马不是一天建成的，福特公司为此整整经营了40年，像滚雪球一样，在良性循环中逐渐积累、逐渐改善、逐渐壮大 。


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