这个过程的第一个阶段 ， 掌握上司的工作目标、工作方式、上司的优缺点等 。 要事先主动地了解上司的目标、难题与压力 。 要做到这一点 ， 你需要伺机请教上司及其周围的人们来检验自己的推测是否正确 。 同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号 。 尽管当你与一位新上司共事时 ， 这么做非常重要 ， 但即便是已经合作过了一段时间 ， 也要坚持这样做 ， 因为上司优先关注的问题和难题有可能发生变化 。 了解上司的办事风格也非常重要 ， 特别是在你换了一个新上司时 。 有个办事极有条理、一丝不苟的经理人接替了一个随心所欲、不拘小节的管理者 。 新的经理必须要有下级详细的报告才能开展好工作 ， 他还喜欢开一些事先排好议程的正式会议 。
一位下属敏锐地意识到了这一点 ， 在与他合作的过程中格外留心经理所需要的信息与报告的类型和频率 。 这位员工还特别注意提前将会议的背景信息和主要议程以书面形式送交给他 。 经过这些准备工作之后 ， 他们共同参加的会议总是非常有成效 ， 另外他还发现：有了充分的准备之后 ， 新经理在“头脑风暴式”集体讨论中的工作成效要优于随心所欲、不拘小节的前任经理 。 有些人不喜欢甚至反对考虑这些问题 ， 但是在今天的大多数组织中 ， 这种思维方式对于提高个人的效率和绩效是完全必要的 。 三、了解自己上司只占上下级关系的一半 ， 另一半是下属 。 与上司建立良好的上下级关系还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点 。 谈到自我认知 ， 对于下属而言 ， 最重要的莫过于对于自己从属于上级权威的心理反应的认识 。 虽然上下级关系是相互依存的关系 ， 可是通常下级对上级的依赖程度较高而不是相反 。 当下级的行为或选择必须受制于上级的决定时 ， 这种依赖关系不可避免地会导致下属的挫败感 ， 有时甚至是愤怒 。 这是一种生活的常态 ， 即使是最好的上下级关系中也存在这种问题 。 如何处理这种负面情绪在很大程度上取决于个人对于权威管理的心理认知 。 在这种情况下 ， 有些人本能的反应是反感上级的权威甚至反抗上级的决定 ， 有时候这种矛盾会升级为重大冲突 。 这些人通常会不自觉地把上级看作敌人 ， 纯粹是为了斗争而斗争 。 一旦受到限制 ， 他们的反应常常会很强烈 ， 甚至很冲动 。 他们把上司看成自己前进道路上的障碍 ， 是必须要搬开的“绊脚石” ， 实在不行则只能暂且容忍 。 心理学家称这种反应为反依赖行为 ， 虽然有反依赖心理的人通常都很难管理 ， 和上司的关系一般也很紧张 ， 但是如果上司喜欢直接干预或者喜欢专权管理 ， 他们与上司之间常常会出现更多矛盾 。 一旦他们带着抵触情绪（通常不是直接表现出来 ， 而是比较隐晦）工作 ， 上司有时就真的成了他们的敌人 。
一旦上司感觉到下属潜藏的敌意 ， 他就会自然而然地对下属的行为和主张失去信任 ， 其自身行为也就变得不那么坦诚了 。 奇怪的是 ， 这些对上司有敌意的人常常能管理好自己的部下 。 他们会想方设法得到部下的支持 ， 并且会毫不犹豫地支持部下的工作 。另外还有一类人 ， 当上司做出一个让他们觉得非常愚蠢的决定时 ， 他们会忍气吞声 ， 表现得非常服从 。 即使他们有不同意见或者只要他们多提供一些信息就会使上司改变决定 ， 他们也不会发表任何意见 ， 只是与上司保持完全一致 。 因为他们认为周围的任何情况都与自己无关 ， 态度漠然 ， 这种态度实际上和有反依赖行为的人一样 ， 也是过度反应 。
不同的是他们不把上司看作敌人 ， 他们把上司看成是万能的长辈 ， 上司无所不知 ， 会对下属的职业生涯负责 ， 会根据工作需要对下属进行培训 ， 并且会保护他们不受野心勃勃的同事的排挤 。
其实 ， 过分依赖行为和反依赖行为都会使人们对上司持有一种不切实际的认识 。 这两种观点都忽略了一个事实：与其他人一样 ， 上司也是人 ， 他们不是完美无缺的 ， 也会犯错 。 上司没有用不完的时间 ， 也没有掌握百科全书般的渊博知识 ， 更没有未卜先知的超感能力 。
另一方面 ， 他们也不是恶意的敌人 。 他们有自己的压力和难题 ， 因此有时无法让下属满意（通常都是有合理原因的） 。 只有通过特殊心理治疗才能（心理分析理论及其研究表明 ， 这些心理特质与个人的性格和成长过程密切相关）纠正以上两种对于上司的极端态度 。
不过 ， 了解这两种极端及两者之间的中间状态对我们还是有很大帮助的 ， 它可以让我们知道自己的心理状态属于哪种情况 ， 以及这种心理状态可能会产生何种影响 。 在有些情况下（特别是在选择职业时） ， 这些自我评价则更为重要（例如：有深度反依赖行为的人如果选择做个体商人或技术专家—这些职业没有一般意义的上司 ， 他们的工作会更快乐、更有成效） 。 实际上 ， 自我心理评估对提高个人的工作成效会有一定帮助 ， 这几乎适用于所有情况 。
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