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hr|小米要造车，HR该怎么办？

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hr|小米要造车，HR该怎么办？

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hr|小米要造车，HR该怎么办？

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3月30日 ， 小米集团发布公告 ， 拟成立一家全资子公司 ， 正式进军智能电动汽车行业 。
在当晚的发布会上 ， 小米集团创始人、董事长兼CEO雷军称 ， 这是其人生中“最后一次重大创业项目” ， 并愿意押上所有积累的荣誉和战绩 ， “为小米汽车而战” 。
【hr|小米要造车，HR该怎么办？】
今天小逻辑不和大家聊雷军这个“押上所有积累的荣誉和战绩”的战斗是否会成功 ， 从人力资源管理的视角和你聊一聊：
小米要造车 ， HR该怎么办？
或者是 ， 公司开发新业务组建新团队 ， HR该怎么办？


01

新业务和新团队
HR如何发挥价值？

人是第一问题 ， 有人了什么事都好干 。  无论是新开的子公司 ， 还是新设的业务部门 ， 分这两个情况去考虑人的问题 。
第一种情况 ， 部分内调+部分外招组合成新团队 。  这种情况相对复杂一点： 首先 ， 要从内部进行人才盘点的工作；

其次 ， 根据盘点的结果挑选出符合新业务用人需求的人员 ， 并且确认这些人才同样对新业务有憧憬有干劲；

最后 ， 从公司外招人员进行扩充 ， 两拨人进行组合成为一个全新的团队 。  这种情况的好处是 ， 有一部分员工属于内部调岗 ， 对于公司总的制度流程、文化风格等都比较了解 ， 开展工作会更快 ， 而且既满足了员工个人开拓新领域的事业成长 ， 又满足了企业员工双方的合作稳定性问题 。
第二种情况 ， 招募全新的团队 。  这种情况比较简单 ， 在不影响原有团队配置的前提下 ， 从公司外部引进人才 ， 搭建全新的团队 。
这种情况的好处是 ， 可以以全新的创业姿态 ， 招聘专业对口的人才 ， 组建一个热血沸腾的初创团队 。 新团队里的每一位成员都是这个新业务的“1号”员工 ， 一起为新业务从0到1的搭建而奋斗 。
风险就是新的团队对总公司的办事风格不掌握、企业文化少了解、沟通对接没默契 ， 所以从公司总部派任高管“空降”新团队是很有必要的 。
另外 ， HR还应该关注自己在公司的成长路径 ， 要明确为新业务搭建团队之后 ， 自己是留任原公司团队 ， 还是成为新业务团队的HR 。
如果是前者 ， 那么可以把这个任务视为提升能力的项目训练 ， 项目完成后 ， 自己还是在原岗服务；如果是后者 ， 那么要学习的东西 ， 就更多了 。

因此 ， 在公司开拓新业务组建新团队的时候 ， 你应该迅速反应：

新业务的业务模式如何？
新团队需要什么样的人？
新团队如何补充？
新团队组织架构如何设置？
新团队管理和激励机制如何设置？
......
这些都要用业务思维去思考 ， 真正做到赋能业务 ， 帮业务解决问题 。  如果公司开拓新业务组建新团队 ， 你不知道你可以做什么 ， 甚至觉得和你没多大关系的话 ， 那么你危险了 。


02
从业务角度解决业务问题

很多HR抱怨 ， 人力资源部门在公司里就是边缘部门 ， 地位可以说是基本没有 ， 更别提其他部门对人力资源部门的信任度和依赖度了 。
小逻辑想说 ：人力资源的话语权和地位不是喊出来的 ， 是靠自己打出来的 ， 人力资源的价值不再局限于做好六大模块的本职工作 。

专业化只是基础 ， 业务化是每个HR的必经之路 。  HR培养业务思维 ， 帮助业务解决问题 ， 辅助业务创造价值 ， 才是真正的有能力和有价值 。

 那我们如何根据业务部门提出的需求 ， 从业务角度出发 ， 帮业务解决问题？
1）以招聘为例
作为人才战略和人才储备的第一步 ， 招聘对所有企业都有极为重要的意义 ， 尤其是初创团队 。  雷军不止一次在公开场合表示 ， 创业初期他80%的时间都招人 ， 非常多的员工都与雷军面对面沟通过 ， 很多都是一聊就将近10个小时 。
可见 ， 很多企业都已经意识到 ， “选”比“育”更重要 。  人力资源部门的郭经理 ， 调任到分公司负责HR工作 ， 入职分公司的第一天 ， 他与各部门的负责人进行了简单的约谈 。 谈话的主要内容包括三个方面：
第一 ， 部门负责人向他介绍组织成员的结构和部门基本情况；
第二 ， 简述该部门今年的业务目标和完成进度 ， 以及遇到的瓶颈；


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