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爱尔眼科|医美产业加速整合与垂直，轻医美连锁的机会在哪里？( 二 )


第二类是垂直定位的连锁机构，比如专注脂肪项目的连锁、专注眼袋手术的连锁等等；
第三类是养护型轻医美连锁，优点是服务流程标准化程度高，对医生的技术依赖低，高频高价，可复制性强，规模效应红利充足。但缺点也相对明显：产品容易同质化，需要更多产品和服务体验的创新；连锁业态对于管理人才的需求量大，前期需要较多时间和财力搭建人才培养体系等。
未来市场能支撑5-8家连锁数量在100家以上的轻医美连锁品牌，且头部连锁品牌数量有望超过300家。
轻医美连锁需要怎么样的商业模式？
通过以上的分析，我们可以得出一个结论，轻医美连锁是顺应趋势发展在不断成长和壮大的业态。那我们可以再深入思考一下，到底什么样的轻医美商业模式更高效更有竞争力？
首先，换位站到消费者角度来感受一下：轻医美用户的第一需求究竟是什么？
我认为是“精致的状态”，通过轻医美产品和项目让自己更精致，状态更年轻。而精致的状态如果继续拆分下去就等于“专业服务”+“长期多次”
“专业服务”=好效果+好服务
“长期多次”=离用户近/方便+高性价比
基于这样的用户需求分析，轻医美单店模型也已经逐渐清晰了，它有这几个关键词构成：离目标用户近，性价比高，效果有保障并且有一个非常舒适的服务体验。
消费医疗天生适合小而美，用户个性化的消费需求需要得到更快速的响应，并且用户也更愿意为优质的服务体验支付溢价。
所以轻医美机构300-500平是最合适的面积，每家间隔3-5公里，高密度覆盖，方便用户随时都能在30分钟内找到离自己最近的门店，统一的价格体系，统一的服务流程和体验。
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轻医美用户的第一需求
以上内容是从用户需求的角度倒推最优门店模型的思考。
第二，该如何搭建最高效的连锁模式组织架构？
与传统医美机构不同的是，小而美的轻医美门店，非常适合大中台、小前端模式。
这个模式在中国市值最高的教育巨头学而思身上得到了最高效的体现。
学而思通过大中台+小前台模式对各连锁校区进行分权管理和精细化管理，实现了总部对全国所有校区招生、选聘、培训、教研、监控、技术工作的标准化，而且分校很依赖总部的支持，这就形成了一个强势的中央集权管理体系。
而学而思正是在07年后开始成立教研部，发力中台搭建， 最终弯道超车新东方，一举成为市值最高的教育连锁巨头。
在轻医美连锁中，大中台承担区域获客、营销、集采、培训学院、人力资源中心、财务中心等职能。多维度的赋能前端门店，而前端门店通过更灵敏的组织架构，更低的运营成本，更标准化的流程降低对医生技术的依赖、标准化管理的难度。
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大中台、小前端模式
没有大中台支持的轻医美就像舰载机失去了航母平台，不是不能飞，而是飞不远。
当然，这种模式的缺点则是搭建中台前期投入成本注定非常高，并且只有几家连锁的轻医美会是最难受的，既没有单店的灵活和低成本优势又尚不具备连锁带来质的效率的提升。需要借助资本的力量来跨越“中等收入国家陷阱”，当有了十几家连锁门店后，连锁的效率就会整体提升起来。
第三，最现实的问题，轻医美连锁模式如何实现“降本增效”？
国内医美行业大部分的连锁之所以出现“连而不锁”的现象，我认为归根结底没有回答”降本增效”这四个字。
医美机构的成本构成大头主要有人力成本、营销费用这两项，凡是不能较大幅度优化这两个成本的，都不能称之为一个好的连锁模式。
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其次是培训体系，好的培训体系和强力的中台支持可以大大降低对个体能力的依赖，降低员工流失率，完善的人才梯队和晋升激励体系保障组织的高效运转。
区域高密度覆盖的轻医美连锁首先可以在会员的跨区域服务、高价值仪器、医师团队等的共享使用上极大的提升效率。
同时随着区域密度和曝光的增加，客户的信任程度及营销投产比都会进一步提升。（同等条件下肯定优先选择离我最近的那个，或者是连锁数量最多的一家）
最重要的是轻医美天然的高复购属性，在建立了良好的信任机制后，通过有策略性的私域运营，老客户的转介绍也是非常核心的流量来源，且信任程度高，成交率高，而转介绍的成本又极低。进一步平衡拉低整体的获客费用。


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