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掌上管理|作为领导者：清楚地让员工知道自己的职责，员工的薪酬激励模式

清楚地让员工知道自己的职责
在一个公司中 ， 员工如果对自身的职责没有明确的认识 ， 就会不知所措 ， 难以完成任务 。 要想让员工对工作内容有清晰的认识 ， 并感到踏实、舒服 ， 就要求管理者布置任务时切记明确 。
一次 ， 当莫扎特的歌剧《费加罗的婚礼》首演结束后 ， 奥地利国王来到幕后向他表示祝贺 。 国王告诉莫扎特说 ， 这部歌剧很精彩 ， 然而音乐太复杂——“音调太多了” 。
莫扎特反驳说 ， 使用的音调不多不少 ， 正合需要 。 国王坚持说“音调太多” ， 他武断地建议如果减少一些音调 ， 这部歌剧会变得更加伟大 。
莫扎特反间道：“隆下 ， 我该减少哪些音调呢？”
国王回答不上来 。
的确 ， 如果“指示”含糊不清 ， 或者让接受者不能理解 ， 那么“指示”就毫无意义 。 事实上 ， 我们每天都在发布一些没有真正意义的指示 。 我相信每天都有不少管理者在用书面形式或者口头形式向员工传递一些信息 ， 但是他们常常过高估计了这些信息的价值 。
比如 ， 我们常常听到这么一条指示：“先不去管它 。 ”可是 ， 到底去不去管它呢？管？还是不管？或者把它先放在一边不去碰？总之 ， 一旦你发出这样的指令 ， 你的员工将会感到茫然 。 长此下去 ， 公司将会因为这些不确定的工作指示而效益下滑 ， 因为你的员工没办法完全领会你的意思 ， 他们不知道该干什么 ， 怎么去干 ， 当然更不可能干好 。
想想吧 ， 你平时是否向你的员工发出过类似下面的一些指示：
“这个意见应该引起足够重视 。 ”
“我们应该卖得更多一些 。 ”
“就这么干 。 ”
“你们应该干得更好一些 。 ”
“你们需要做更多的工作 。 ”
“搞懂了你再回来找我 。 ”
“我们要在这次交易中赚许多钱 。 ”
“你们要弄清楚这个人究竟想要什么 。
“竭尽全力 ， 搞好这个项目 。 ”
“我不明白这件事 ， 你给我说明一下 。 ”
这些指示有哪些不恰当的地方？我们仔细想想就会发现这些“指示”的错误在于它们不明确 ， 那么 ， 怎样才算是一条明确的工作指示呢？
一条好的指示就像一篇任务说明 。 它明确说明了特定的目的和原因 。 如果你叫你的一位员工来你办公室 ， 目的不言自明：你想和他面对面地谈谈 。 然而 ， 许多日常指示的原因都不十分明确 。
例如 ， 你对员工说：“竭尽全力搞好这份建议书 。 ”这个指示不会给员工留下深刻的印象 ， 它是一条非常含糊不清的指示 ， 以至于不能促使接受者马上真正行动起来 。 但如果你在这句话前加上一句：“这份建议书是这一年中我们送给最重要客户的最重要文件 。 ”这样一来 ， 你就说明了指示的原因 ， 也许你的员工更明白自己的职责：他必须首先完成这项任务 。 你最好再进一步让你的员工明白指示的工作任务何时终止 。
一条好的指示不仅促使接受指示者开始行动 ， 而且明确了何时终止行动 。 比如对某位员工说：“这份方案报告需要你再花些工夫 。 ”这就是一条语意不明的指示 ， 因为它没有说明究竟需要花多长时间 。 从理论上讲 ， 接受指示者可以一直不停地干下去 。 所以一条清晰的指示应该加上一句：“当你将这份方案报告完成后 ， 在获得鲍勃和托德的同意后 ， 再把它交给我看 。 ”
在你的指示中还应该明确执行指示时采取的方式 。
你下达的指示应该含有正确的行动手段和程序说明 。 如果你在公司里说“注意一下这个问题” ， 员工们不一定总能准确地领会你的意思 。 而大多数人更需要你说明他们每一步的工作程序 。 比如说 ， 当你叫助手给另外一家公司的一名经理打电话时 ， 你应该详细告诉助手打电话的时间 ， 他要谈的主题和要回避的问题 。
奇怪的是 ， 许多管理人员常常忘记或者没有时间说明指示的这些技术性细节 。 如果你仅仅告诉某人做某事 ， 却没有告诉他怎么做这件事 ， 结果他没有按照你的想法去做 ， 就毫不奇怪了 。
要知道 ， “我需要它”没有“过一会儿我需要它”表达得清楚 ， 而后者又不如“五点钟以后我需要它”更明确 。 最好的指示总是明确地标出了时间 。
进一步明确指示执行的程度 ， 则有利于让你的员工知道他应该做到什么程度 。 例如 ， 你告诉员工说：“我们要在这次交易中多赚些钱” ， 就会引起疑问：“多赚些钱”究竟是多少钱呢？如果你没有告诉员工至少是5万美元 ， 那么 ， 当他们心满意足地赚回3万美元时 ， 你只能责怪自己了 。
3.让员工参与可以培养责任感
关于如何培养员工责任感的问题 ， 有一个好办法 ， 就是让员工参与决策并提出他们的意见 。
有一家工厂实行一种独特的管理方式——日厂长制 。 一日厂长像真的厂长一样 ， 拥有处理公务的权力 。 当一日厂长对工厂有意见时 ， 会详细地记录在工作日记上 ， 并让各部门员工收阅 。 各部门的主管要依据批评意见 ， 随时改进自己的工作 。
这个工厂实行一日厂长制后 ， 大部分当过厂长的员工 ， 对工作的热情大为增加 ， 同时 ， 他们对公司经营也多了参与意识 ， 他们的积极性得以极大的发挥 。 结果 ， 这个工厂的管理收到显著成效 ， 节省生产成本200万美元 。 厂方把部分获利发给全厂员工 ， 全体员工皆大欢喜 。
企业的竞争 ， 从根本上说就是人才的竞争 。 如果我们合理调整企业内部人才的使用 ， 让员工参与提议 ， 就可以培养他们的责任感 ， 让他们以主动自发的态度投入工作 。
正像上面这个例子 ， 这家工厂实行一日厂长制管理 ， 让员工轮流当一日厂长 ， 在激励发挥潜能 ， 克服惰性的同时 ， 让他们每个人都可以了解到工厂的发展情况等 ， 这样 ， 他们在参与企业管理的同时会对自己的工厂产生深厚的感情 。
马斯洛曾提出人的需要层次论 ， 即人的正常需要有不同层次 ， 从低级到高级有：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要 。 自我实现的需要是最高层次的需要 。 每个人都有潜在的自我实现的渴求 。 有时候 ， 通过参与管理提议 ， 让员工最大限度地发挥自己的潜能 ， 要比发一个红包更能令他感到快乐 。
实行一日厂长制管理 ， 便可以使那些平时绝少有机会参与管理的按钟点上班的人有机会都参与企业的管理 ， 使他们确立自己的价值 ， 满足自我实现的需要 ， 从而为企业尽心竭力 ， 创造价值 。
变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板 ， 应该给予发挥的空间 ， 让他的收入取决于工作结果 。 很多企业 ， 不管是升职 ， 还是提级别 ， 归根到底 ， 都是给员工加薪的噱头 。
【掌上管理|作为领导者：清楚地让员工知道自己的职责，员工的薪酬激励模式】固定加薪是员工想要的结果 ， 但于是对应的结果是 ， 企业工资费用率提高了 ， 利润下滑了 。 员工是留住的 ， 但是企业却上升了 。
掌上管理|作为领导者：清楚地让员工知道自己的职责，员工的薪酬激励模式
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