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投资圈|恐怖的美团！，一战赚了1.6万亿( 二 )


提炼规律 ， 应用实践 ， 检验真伪 ， 这些流程指向的 ， 便是找寻真实问题答案的心法 。 王慧文认为 ， 一个公司的文化 ， 是最开始那些人塑造的 ， 并会一直传承下去 。 这样的做事方法和文化 ， 一直从校内延续到了美团 。
投资圈|恐怖的美团！，一战赚了1.6万亿
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不设限的方法：快速学习 ， 做π型人才
“很多面试的同学、投资人、媒体等都会问 ， 你们公司主要竞争力是什么？”王慧文他们与其他创业者一样 ， 经常被问到这个问题 。 而他们要撕掉的概念中 ， 也包括了“核心竞争力” 。
王兴和王慧文都是清华大学电子系毕业 ， 两人的软件水平当时不如科班出身的人 。 “在2006年 ， 做一个社交网站是一个很有技术含量的事情 ， 在此之前没有人做这个东西 ， 就是因为成本支撑不了 。 面对这样一个技术含量很高的事 ， 我们却是个技术半路出家的团队 。 ”
而反观他们的同行 ， 技术强 ， 有钱 ， 但产品却做得不好用 ， 功能迭代速度慢 。 王慧文这样解释背后的原因：“我最后观察发现 ， 我们有一个他们完全不能比的核心能力 ， 就是我们是半吊子工程师 ， 同时也是半吊子产品经理 ， 我们这两个角色合二为一 ， 效率比他们快非常多 。 ”
不同岗位上的底层逻辑、思考方式、沟通方法都有很大差别 。 而恰好是“半吊子工程师+半吊子产品经理”的角色融合 ， 让他们能理解两个角色的立场 ， 从而真的搞清楚用户需要什么 ， 自己能做什么 ， 内部的博弈和消耗大幅减少 。
王慧文将这种在两个或两个以上领域有认知的跨专业的人才称为“π型人才” 。 “这个社会最稀缺的人才是什么？是‘π型人才’ 。 我跟王兴出来创业的时候 ， 没有钱 ， 雇不起优秀的工程师和产品经理 ， 迫不得已自己学了 ， 导致我们搞成‘π型人才’ ， 因为这样的原因导致我们效率比同行快很多 。 ”
成为“π型人才” ， 不断在新的领域建立能力和认知 ， 靠的是学习能力 。
“如果非要说什么是核心竞争力 ， 可能快速学习能力是核心竞争力 ， 这才会让你的核心竞争力 ， 不局限在某一个特定的领域 ， 使得你长期不断进步 ， 当需要新的能力的时候 ， 能够抓住新的机会 。 ”王慧文说到 。
对个人来说 ， 最重要的能力是持续学习的能力 。 2017年 ， 王兴曾在美团内部活动中提到了这点 。 用佛教的话来说 ， 叫“菩萨畏因 ， 凡夫畏果”；用互联网的话来说 ， 就是用输出倒逼输入 ， 要改变系统输出的结果 ， 就得从输入做起 。
王兴也曾提到 ， 美团需要的人才并不一定要有丰富的经验 ， 但是一定要做到三点 ， 一是认同美团的价值观 ， 二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场 ， 三是个人必须努力 。
如何持续进步和学习才是关键 。
动态中的平衡：打造不设限的人才供应链
对一个企业来说 ， 一时的学习和成长不难 ， 难的是如何保持组织持续的活力和学习力 ， 让“不设限”成为真正的组织力 。 要做到这一点 ， 有三个关键 。
首先 ， 新鲜血液持续引入、内部人才持续培养 ， 是人才供应链打造的关键路径 。
今年 ， 美团在组织人才方面动作不断 ， 领导梯队培养计划 ， 全面招聘校招生、大力加强人才内生培养 ， 公司职级与激励体系升级等 ， 其核心是在未来十年 ， 美团如何让人才不断涌现 ， 让新鲜血液不断带来新的可能性 。
2020年1月 ， 美团CEO王兴发布内部邮件 ， 宣布公司启动“领导梯队培养计划” ， 推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等 。
9月底 ， 美团宣布 ， “随着公司的快速发展 ， 我们需要继续对外引入更多新鲜的血液 ， 对内建设良好的人才造血机制 。 因此 ， 公司决定全面扩大2021校招规模 ， 所有部门、所有序列全部对校招生开放；对内加大公司人才的培养力度 ， 开展全体系人才建设 ， 保持长期有耐心 。 ”


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