数字化|BMW数字化之路（上）领悦做好0到1 中国市场才能做好1到N( 二 )
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她的话理解起来 ， 首先 ， 就算市面上SaaS产品丰富 ， 也解决不了BMW这样豪华品牌 ， 要领先用户问题实质产生之前的洞察能力 。 不能脚痛医脚 ， 有问题再去市场找功能模块来做适配 。 其次 ， “打造业务运营 ， IT系统和数据能力”这是一个从场景提取到整合能力的不断发展的体系化架构 ， 要的是公司体系成长 ， 这根本买不来只能自建 。 第三 ， 闭环 。 其实这里应该更多理解为从安全的角度出发 。 GitHub上能找到复制的代码 ， 你敢用 ， 而BMW绝无可能 。
2．专业的人做专业的事 ， 由车企内部来开发真能比外包IT开发公司强？
梅晓群女士是这样说的：“目前领悦有超过100人 ， 其中40%是来自原宝马各业务部门的骨干 ， 其余的同事来自于国内的互联网或科技企业 。 同时 ， 领悦与宝马在中国的其他公司和业务部门有着密切的合作 ， 比如销售、售后、金融服务、市场营销等 。 所有软件产品的设计和落地都通过跨部门跨组织的形式合作开展 。 比如SPARK项目和My BMW都有关键业务部门的全程参与 。 ”
企业非核心业务采取外包 ， 这一作法很常见 。 不管是从策略分析到项目执行 ， 其实大都可以通过分段外包给不同供应商来协同完成 。 一旦认定新需求要由自己完全独立开发 ， 那么它们必然是公司未来核心业务群之一 ， 假手不得 。
BMW已经在全球有了超过7000名IT类员工→中国IT类团队超400人→领悦超100人 。 由此带来的业务线梳理—— BMW新数字化汽车（Digital Car）部门做总控 ， 负责整合所有和数字化有关的部门和功能 ， 如软件、硬件、电子电器、驾驶辅助等→北京上海沈阳三地共同做本土化落地 ， 尝试利用上述中国互联网特性试错与迭代 ， 并试图未来将迭代后的模块直接上升全球客户服务统一标准→领悦重塑与客户、经销商两者多重关系 ， 更改服务本质 ， 由车→人 。
应该说 ， 不管是电气化还是数字化的发展路径的架构策略 ， 对于车企来说 ， 外部供应商们在不同历史阶段都发挥了相应的作用 。 可是 ， “懂汽车的不懂开发 ， 懂开发的根本不了解实际各业务线工作场景与内容” 。 所以 ， 历史上从来就没有过一家外包公司能完整开发车企需求的壮举 ， 太大太复杂了 。 存在即合理 ， 现实也就是司空见惯的——企业各业务部门都有自己的一块开发自留地 ， 都有前台入口 ， 都有单独存储数据的服务器 。 乍看 ， 肯定不合理 ， 不仅硬件成本重复支出 ， 数据也无法放一起排重与优化利用 。 但是 ， 对于各业务部门自身来说 ， 求人不如求己 ， 夫复何求？并且 ， 这样做 ， 最讲现实 ， 也确保了立项目标与结果的一致性 。
而反对者的理由 ， 无非大数据时代 ， 现状却是公司业务部门一个个信息孤岛 。 要么就“砸烂旧世界” ， 一切从头开始 。 这似乎更适合造车新势力 。 而对于BMW这样的传统王者 ， 面前要这么两条路 ， 要么内部膨胀例如IT这样原来修电脑的部门 ， 来主导新业务 。 但那样 ， 一定会因认知局限导致利益偏差 ， 注定业务部门不配合 ， 最终只不过是接管了服务器的宿命而已 。 换其它任何具体业务部门来做 ， 其实结局也是一样 。 要么 ， 就是打造“数字中台” ， 即BMW在打造的“CDP客户数据平台” 。 但想确保这件事能内部推得动 ， 你就必须由一个领悦这样的部门独立出来 ， 平衡内部利益关系 ， 整合外部资源 ， 聚焦业务场景与内容 ， 并且有能力处理大数据协同 。
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领悦能在这么短的时间内做到 ， 开发新主台入口——MY BMW APP ， 梳理一堆小前台——“在线展厅”、网站、小程序、服务号、甚至垂直媒体引流 ， 有了这些做前提条件 ， 才确保有了CDP客户数据平台的运行 。 而客户数据除了自身采集点外 ， 很重要的需要经销商端的数据补充进来 。 但是 ， 这些数据的整合 ， 也是要满足几个硬性条件的 。 第一 ， 不能依靠经销商或者大区上传的五花八门各种统计报表 ， 从生产数据的路径与机制都必须有定规 。 其次 ， 对经销商端要求使用简便、数据共享、压缩工作量；对BMW ， 数据是有了 ， 也全了 ， 那拿来要干什么呢？
我们明天接着讲 。
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