市值观察官方账号|小而美的宁波银行背后是一群匠人精神的员工( 二 )
另外 ， 公司一直以“大银行做不好 ， 小银行做不了”为经营策略 ， 积极探索差异化的发展道路 。 在其它银行都在忙着垒大客户、做对公的时候 ， 宁波银行已经开始以服务小微客户和零售客户的战略转型 。 其中 ， 宁波银行2006年推出的“白领贷”应该算是银行中在个人消费贷领域第一个吃螃蟹的产品 。 白领贷早期针对公务员或者国企员工 。 这部分人不会因为几十万丢掉自己的“铁饭碗” ， 不会恶意逾期 ， 风险可控 。 后期 ， 宁波银行进一步将客群扩展为世界500强企业的员工和医生、教师等事业单位从业者 。 白领贷收益高 ， 风险低为宁波银行创造了可观的经济效益 。 宁波银行现任行长曾厉任信贷员、授信管理部总经理等职位 ， 深知风控的重要性 。 所以一直坚持“控制风险就是减少成本”的理念 ， 将守住风险底线作为最根本的经营目标 。 在贷前审批阶段建立了独立的授信审批制度 ， 根据业务特点和金额设立了一整套垂直分级的集中授信审批制度 ， 既保证了风险的有效把控 ， 又兼顾了审批的效率 。 在贷中管理阶段 ， 很早就引入大数据风控技术 。 通过与税务部门合作 ， 以“纳税、用电、海关、征信”四项数据为核心 ， 其余外围信息为补充 ， 建立了自上而下的“4+N”风险预警体系 。 通过大数据风控模型 ， 配合宁波银行在小微客户中推动的现金管理服务 ， 能够帮助宁波银行最先发现风险并控制风险 。
优秀的员工激励体系
宁波银行一直以来非常重视一线员工的人才培养 ， 持续优化激励与考核制度 ， 逐步建立体系化的人才引进、提升培养和分层选拔机制 ， 人才队伍稳定有活力 。 与其他城商行不同 ， 宁波银行早在上市之初就有较大比例的员工持股 。 2006年上市前其内部员工持股就占到股份总数的19.40% 。 这些股权将高管和骨干的利益和银行经营高度绑定 。
除此之外 ， 宁波银行对于一线团队也做到了奖惩分明 。 比如 ， 对于专门从事小微企业服务的一线员工 ， 按照“尽职免责、失职追责”的原则 ， 明确人员的责任认定和免责标准 ， 降低对特定情形下小微企业经办人员的处罚 ， 充分调动一线员工的积极性 。 通过上面的分析可以看出 ， 宁波银行的成功有其天时因素（赶上我国改革开放的大时代）和地利因素（地处最具经济活力的长三角地区） ， 但更多的是依靠那群具有兢兢业业、精益求精 ， 将银行当自己家来建设的宁波银行人 。
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