趣历史杂谈|蜜雪10万招管培生！招人难，用人更难！，古茗80万招高管( 二 )
但如果餐企本来就有比较完备的顶层建设、已执行的较强体系 ， 让外招人才快速找到自己的位置 ， 明白自己发挥哪些特长做哪些事 ， 去适应餐企的体系 ， 而不是让他们将自己的体系带入企业 。
比如重庆土货老火锅的中高层中 ， 不仅有麦肯系、海底捞的人 ， 甚至还有创始人张伟从中国移动挖来的薪酬高手 。
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刚开始 ， 原本从麦肯系出来的人 ， 和原海底捞的人经常发生矛盾 ， 而矛盾的根源在于 ， 海底捞为了达到服务效果 ， 需要在服务上花费较高的人力、物资等成本 ， 但这在麦肯系看来 ， 是不合理的 ， 麦肯的工作方式是通过标准化、规模效应 ， 将门店成本降到最低 。
面对这样的矛盾 ， 张伟决定重新梳理土货的管理体系 ， 让麦肯系的人负责人事、物资管理 ， 而海底捞的人负责门店的运营、执行 ， 提高服务质量 。 各取所长 ， 互不干涉 ， 将引进的人才效用最大化 。
最终 ， 调整后的土货洪崖洞门店 ， 服务员从60余人 ， 调整到了40余人 ， 偶尔出现的缺口由兼职完成 ， 兼职的到岗时间、时长、工资则由麦肯系出身的人全权负责 。
而且让人意外的是 ， 张伟请来中国移动的薪酬高手后 ， 并没有让他去管理、设计员工的薪酬 ， 而是让他负责菜品的定价 。 “其实做薪酬的人最会算 ， 成本是多少 ， 需要多少人 ， 每个人做到多少工资企业的成本最低 。 ”张伟说 ， “菜品定价其实跟这个很像 ， 他只要知道成本是多少 ， 就能大概计算出盈利 。 ”
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表面上看 ， 土货的管理并没有多深奥的东西 ， 部门设置等和其他餐企没有太多出入 ， 但他的管理体系又非常取巧 ， 就是建立自己的体系 ， 同时“摘取”各个人才身上最重要的能力 ， 把这个能力固定在适当的位置 ， 利用职责、职权进行约束 ， 而不是让他们将自己的全套体系全部照搬 ， 为了提高服务 ， 去更改人事标准 。
做类似事情的 ， 还有乐凯撒的饼哥陈宁 。
乐凯撒爆火之初 ， 其品牌营销一直为人津津乐道 ， 而支撑起这些的 ， 是27人的品牌营销中心 ， 下设4个部门 ， 首席营销官曾任利洁时（杜蕾斯、滴露等品牌的母公司）北亚区市场研究负责人 ， 设计总监来自时尚行业 ， 曾在老佛爷承担视觉传达工作 ， 供应链部门两位总监加入乐凯撒前 ， 都在中兴通讯供职 。
其中 ， 没有一人来自餐饮行业 。
“比如研发 ， 你从华尔道夫洲际请个行政总厨来做研发 ， 他的作品 ， 是由他的认知来决定的 ， 他的认知边界就是公司产品的边界 ， 但市场却不是他的认知能影响的 ， 所以我们需要市场研究、市场洞察 ， 我们信赖爬虫软件 ， 信赖数据挖掘 。 而餐饮业在信息系统、市场调研、洞察上的敏感、专业程度 ， 恐怕还是无法和可口可乐 ， 耐克 ， 杜蕾斯这些快消品牌相比” ， 所以在乐凯撒 ， 请来的大厨负责研发 ， 但研发的方向却是外招人才给出的 。
陈宁一直强调的也正是系统 ， “核心能力就是你的系统 ， 只有你的系统足够强大你的效率才会提高 。 ”
要做好这样的顶层设计 ， 餐企创始人就需要对自己 ， 和自己的定位有非常清晰的认识 。
正如周黑鸭创始人周富裕在“2020中国餐饮营销力峰会”上所说 ， “企业的问题只有两个 ， 人的问题和事的问题 。 ”周富裕表示 ， 他之所以能将周黑鸭带上市 ， 从家族式的管理变为非家族式 ， 起到了很关键的作用 。
【趣历史杂谈|蜜雪10万招管培生！招人难，用人更难！，古茗80万招高管】要做到这一点 ， 引入职业团队是必然的 ， “很多人说‘空降兵’很难用 ， 但很难用不代表不能用 。 周黑鸭只有第一阶段是我自己亲力亲为管理的 ， 第二阶段和第三阶段都是‘空降兵’管理 。 ”周富裕说 。 “我最大的幸运是我太无能 ， 因为我无能 ， 所以我需要整合比我更有能力的人 ， 在每个阶段支持周黑鸭的成长 。 ”
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