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甜野猫|图灵奖获得者 Alan Kay：突破常规思维，创建下一代科研社区( 五 )


下面是一段1966年前后 ，Bob Taylor 与当时ARPA负责人 Charles herzfield 的对话 。 Charles 问 Bob：「你想要的是什么？」Bob 答道：「我想做的就是这样的网络」 。 Charles 并没有继续问这个网络是什么 。 他只是说 ， 好吧！Bob 后来回顾这段往事 ， 他说「毫不夸张地说 ， 这是一段时长仅仅为 15 分钟的对话」 。 Charles 当时直接问 Bob 需要多少启动资金 。 Bob 说大概需要 100 万美元（相当于今天的 600-700 万美元） 。 在这次会谈之后 ， Bob 立刻开始专心研究 ， 好几个月都没有收到 ARPA 任何的官方指示 。 而这里 Bob 研发的「网络」 ， 正是我们如今熟知的互联网 。 有趣的是 ， 「互联网」这种如今在地球的各个角落都在使用的技术 ， 在立项的时候竟然没有一份申报书 。 「互联网」的诞生是由于两个科学家之间互相信任 ， 以及 LIcklider 那样的「愿景」 。 值得注意的是 ， 在这之后 ， Bob Taylor 成为了施乐 PARC计算机科学实验室的创始人和主管 ， 将这一套工作模式运用到了工业界的实验室 ， 并邀请了包括Alan Kay 在内的美国20多位顶尖计算机科学家加盟了PARC 。
将「责任」与「控制」分开 图 13：自顶向下的控制会扼杀「与众不同」的研究 。下面 ， Alan Kay 归纳了一个自认为很关键的论点：「负责」并不意味着试图「控制」 ， 他认为这是传统官僚机构中的主管们往往都会犯的一个错误 。 如果你买了房子 ， 你就会担心自己被解雇 ， 所以你需要对你的老板绝对负责 。 但是 ， 你基本上无法做到「控制」 。 因为在「与众不同」的研究中 ， 如果你是资助者 ， 往往会对项目了解不足 ， 因而想不出什么好问题 。 你会在错误的位置上做错误的工作 。
因此 ， 你无法自顶向下地管理这样的项目 。 对于那些提出了绝妙的研究目标并作出了卓越工作的人 ， 你所需要做的就是支持他们 。 作为负责人 ， 你需要放手去资助这些用于思考的人 ， 而不要想结果应该是如何 。 你要知道 ， 大约 60% 的工作都不会成功 。
不要进行「同行评审」对于科研项目的评价机制 ， Alan Kay 认为 ， 卓越的研究者往往会对其它卓越的研究者的工作给出较差的评价 ， 这可能是由于他们之间存在竞争 ， 或者他们的研究背景不同 。 对于这种顶级的研究而言 ， 同行评审机制是行不通的 。 同行评审只对普通的研究工作有意义 ， 而找到真正意义上的「同行」也是十分困难的 。
只资助最优秀的人和团队
甜野猫|图灵奖获得者 Alan Kay：突破常规思维，创建下一代科研社区图 14：开展与众不同的研究的三要素——与众不同的资助者、研究管理者、研究人员 。
那么 ， 如何做出「与众不同」的研究呢？Alen Kay 指出这需要与众不同的资助者、研究管理者 ， 以及非同寻常的研究人员 。 上世纪 60、70 年代 ， 在 ARPA、ONR 和 PARC ， 有着 Licklider、Sutherland、Bob 这样与众不同的研究管理人员 。 有趣的是 ， 与众不同的研究人员要相对容易找到一些 。 但如果没有前两者作为保障 ， 这些研究人员也无法成功 。 如果你想组建一只冠军足球队 ， 你可以雇佣世界上最好的球员（比如 ， 贝克汉姆） ， 只要你不是随意雇佣球员就行 。 对于施乐 PARC 实验室来说 ， 他们找到了 Butler（编者注：即Butler Lampson ， PARC的软件开发负责人 ， 因在分布式个人计算环境及其实现技术领域的贡献获得1992年图灵奖） 。 如果你仔细观察上图中左下角的钟形曲线 ， 当你为你的研究实验室寻找出色的研究人员时 ， 这些人有的是千里挑一 ， 有的是万里挑一 ， 有的则是千万里挑一 。 而在中国 ， 这样千万里挑一的研究人员有大约 140 人 ， 这个比例大约处于正态分布 5σ 的位置 。 如果你想要组建好的实验室 ， 你需要找到这些人并且好好培养他们 。


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