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|小米：开闸泄水的十年( 三 )


组织架构内部的混乱带来的产品疲软 ， 似乎有迹可循 。
小米公司小而精的组织结构 ， 在创业初期是一支攻无不克的利箭 ， 体量小 ， 运转快 ， 指哪儿打哪儿 ， 猛冲猛打、粗放成长 ， 是小米创业前期的功臣 。 但到了后期 ， 450亿的市场估值让这个公司底盘体量变大 ， 以往的管理模式成了小米继续冲刺的阻碍 。
正所谓：成也萧何 ， 败也萧何 。
在小米创业初期 ， 公司一直采用“扁平化”的管理模式 ， 一度被人称为完美的“乌托邦” 。 雷军还曾解释道 ， “扁平化是基于小米相信 ， 优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理能力 ， 我们的员工都有想做最好的东西的冲动 ， 公司有这样的产品信仰 ， 管理就变得简单了 。 ”
据说 ， 办公室曾经有一个打卡机 ， 买回来后从来没用过 ， 全凭大家自觉 。
然而到了2014年 ， “小米的巨大成功让所有人都膨胀了 ， 包括我 。 ”雷军说道 。
项目组整体割裂严重 ， 沟通严重不足 ， 有些组到了“狂傲不可理喻”的程度 。 小体量的创业团队 ， 在面对450亿的巨大底盘时 ， 似乎有些带不动了 。
雷军发现 ， 小米竟然是在组织结构如此脆弱和人力资源严重不足的情况下去打仗的 。
|小米：开闸泄水的十年
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|小米：开闸泄水的十年
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改革：知耻而后勇
2016年 ， 是小米发展史上最低潮的一年 ， 也是小米发展态势的转折之年 。
雷军曾说 ， 知耻而后勇 。 这一年 ， 雷军亲自接管手机部门 ， 调整内部组织架构 ， 尽量弥补上一轮融资的错误决定 ， 带领小米重新出发 。
在组织架构上 ， 雷军将以往各自分离的项目组重新组合 ， 设立产品部和项目管理部 ， 成立核心器件部门；同时进行民主选举干部 ， 由雷军亲自培训 。
在产品生产上 ， 雷军带领团队优化全部供应链 ， 理清真实成本 ， 调整采购价格 。 供应商给小米的螺丝钉定价是其他企业的五倍 ， 降！说明书成本贵 ， 设计不人性化 ， 改！
与此同时 ， 雷军正式进军线下 ， 建设“小米之家” 。 仅一年时间 ， “小米之家”就在全国开了50家店面 ， 正式迈入线上、线下双战场 。 到2016年底 ， 小米实现线上销售76%、线下销售24%的渠道占比 。
一战封神 ， 又被打得倒退 ， 再次出发的小米又迎来了曙光 。
红米的极致性价比在印度市场势如破竹 ， 赶上了印度电商第一波腾飞的红利；小米生态链稳步向前 ， 智能家居、小米手环、电饭煲、插线板 ， 几十家企业上百个产品孵化成功 ， 销售额破百亿；不计成本研发出世界上第一款全面屏手机 ， 显示屏面积占90% ， 像一整块玻璃 。
2016年 ， 雷军凭借全面屏黑科技打了一场漂亮的翻身仗 。 有媒体报道 ， 说这是“品牌再造 ， 回归初心” 。 其后 ， AlohaGo四胜围棋选手李世石 ， 人工智能大数据时代到来 。 小米再次紧跟潮流 ， 推出小爱同学智能音响 ， 直击AloT 。
2018年 ， 小米在港交所正式上市 ， 上市估值539亿美元 。
值得一提的是 ， 雷军和董明珠的赌约也在这一年落下帷幕 。
2013年12月12日 ， 小米的雷军和格力的董明珠在一档颁奖盛典上结了一个赌约 ， 如果小米5年之内销售额能超过格力 ， 那么格力就要输给小米10亿元作为赌注 。
最终 ， 雷军虽输了赌约 ， 却让全国消费者看到了小米的突起之势 。 五年之内 ， 小米的市值从200多亿涨到了1749亿 ， 互联网收入同比增长61% ， 生态布局慢慢完成闭环 。
2019年 ， 小米成为最年轻的世界500强公司 。
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