江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

ZAKER生活|更追求长远的发展，华为增长法：追求利润( 二 )


华为的这些做法与一些企业形成了鲜明的对比 。 有的企业急于追求利润和股东价值最大化 ， 不惜去盘剥合作伙伴、供应商甚至客户 ， 这样获得的利润一定是短期的 。 有些企业还会故意做大规模 ， 融资上市 ， 而上市以后 ， 一些高管得到了丰厚的回报 ， 就立马失去了继续奋斗的目标 。 因为他们认为后面再难找到比上市更有吸引力的“奶酪”了 ， 在这种情况下 ， 上市反而成了企业的负累 。 由此看来 ， 无论是企业利润最大化 ， 还是员工或股东利益最大化 ， 它们都是企业的“红舞鞋” 。
实际上 ， 企业利润高了 ， 虽然员工和股东价值提升了 ， 但有损客户的价值 。 企业在最初发展中 ， 主要是为了完成销售任务 ， 获得足够的资金来维持企业的继续发展 。 但企业要谋求长久的发展 ， 就要从完成销售目标逐渐向与客户建立稳定、长期的合作关系转变 ， 这才是长久之计 。
要想与客户建立长期合作关系 ， 就要为客户持续创造价值 ， 并不断体现企业的价值 。 如果企业只追求自己的利润 ， 那必然就会牺牲掉客户的利益 ， 这样怎么能赢得客户的信任和长久合作呢？
所以 ， 华为每年都会根据自己的经营状况适当地向客户让利 ， 从而“做厚”客户界面 。 客户关系稳健了 ， 客户界面上的未来基本盘才会更加有保障 。
保持有效规模是企业活下去的基础
华为对规模的认识是：企业必须保持有效的规模 ， 这是企业活下去的基础 。 规模太小就会丧失竞争力 ， 因为规模小面对的是外部因素 ， 是客观规律 ， 不以人的意志为转移 ， 必然抵抗不住风暴 。 也就是说 ， 规模是一个企业保持核心竞争力的前提 ， 就像一艘巨轮和一叶扁舟在海里一样 ， 巨轮抗风暴的能力当然更强 。
但是 ， 如果不考虑实际情况 ， 盲目扩张 ， 同样不利于企业的发展 。 华为公司的通信设备和数据中心曾经需要配套电源 ， 于是 ， 华为就推出了一个名叫能源基础设施的配套能源业务 。 业务做起来后不久 ， 华为便不再满足于仅为本公司的设备提供配套电源 ， 于是开始大幅度扩张规模 。 但由于能源基础设施是个比较抽象的概念 ， 在扩张初期就出现了盲目性 。
幸运的是 ， 任正非很快发现了这个问题 。 为防止力量分散 ， 效益降低 ， 华为立刻改变策略 ， 决定对非主航道业务只考核利润 ， 不再盲目追求规模 。 这样就限制了公司非主航道业务的盲目扩张 ， 使业务定位更加清晰具体 。 业务定位也不再是能源基础设施 ， 而是“以比特控制瓦特” 。
经过重新定义后的业务很快就发挥出了技术优势 ， 提升了企业效益 ， 每年都能为华为创造出丰厚的利润 。
华为对规模的理解与很多企业不一样 。 很多企业是看见什么赚钱 ， 就上马什么项目 ， 不管这些项目和公司的核心竞争力是不是有相关性 。 这种“摊大饼”的多元化业务模式 ， 由于学习曲线长、互相不借力等因素 ， 反而会削弱企业的竞争力 。 有一位企业负责人曾经开玩笑地对我说：“我们的业务多元化 ， 就像麻袋里装了一堆马铃薯 ， 可一个个马铃薯彼此却没啥关系 。 ”
华为认为 ， 这种纯粹多元化的公司是很难生存的 ， 企业必须保持有效规模 。 有效规模是以核心竞争力为前提 ， 在与核心竞争力不相关的利益面前 ， 要经得住诱惑 ， 有所为 ， 有所不为；在战略清晰的条件下 ， 要有定力 ， 创造机会 。 而具有有效规模的企业应该关注以下三件事 。
第一 ， 关注客户价值 。
企业规模不是越大越好 ， 规模大也不等于有效 ， 规模太大 ， 企业无法合理掌控 ， 反而会被淘汰 。 而企业规模是否有效 ， 关键要看价值客户的贡献 。 比如一家企业的销售额很大 ， 但超过80%的销售额多是由小型客户提供的 ， 行情不好就会亏损 。 这样的客户就是低价值客户 ， 即使企业因为他们扩大了规模 ， 也是不稳定的 。


推荐阅读


上一篇：今日热点|共享电单车发展路在何方？，违规投放惹祸频频

下一篇：e公司|科创板整车第一股要来了？，1300亿汽车巨头完成回A重要一步