娱乐大起底|计划毕业5年后做总监，应聘主管落选，大多数人都曲解了职业规划
文 | 有余姐
全文共2572字 ， 阅读时长约4分钟
同行聚会 ， 免不了要聊起近期碰到的值得说道说道的事儿 。
这次黎雯分享了一个案例：她最近口试了一个候选人 ， 让她对职业规划这件事产生了质疑 ， 让大家一起来谈谈看法 。
黎雯预备招聘一个主管 ， 筛简历时看中一位候选人 ， 简历显示过去几年有好几个模块的经验 ， 这比较符合她想要招聘一个综合主管的要求 ， 就约来口试了 。
结果口试一聊 ， 发现跟她想象的完全不一样 。 看起来有多模块的经验 ， 但这位候选人没有一项过硬的专业能力不说 ， 甚至连最基础的专业知识都不会 。
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细问之下才知道 ， 这位候选人一开始的“职业规划”就是要在毕业5年内做到总监 。
在他看来 ， 如何组织一场线上分享、如何做好一次背调都是微不足道的 ， 他的职业目标是做HRD ， 要考虑的题目是企业战略、要锻炼的能力是领导力 。
但觉得自己一直不被欣赏 ， 于是才在过去几年频繁换工作 ， 但5年过去了 ， 却连职业规划的第一个小目标做上主管都还没实现 。
黎雯天然是客气地送走了他 。
分享完 ， 黎雯不无感叹地说：是不是许多人 ， 对职业生涯规划都有类似的曲解？真是可惜了一个具有雄心壮志的大好青年 。
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绝大多数职场人都没弄明白一个道理：真正的职业规划规划的是能力而不是职位 。
拥有了对应职位应具备的前提和能力 ， 才有可能得到一个职位 。 这道理再显著不外 。
所以 ， 凭空规划一个治理职位不是职业规划 。
我们对这种说法应该不目生：业务能力强不一定就能够做好治理 。 也经常能够看到身边鲜活的案例 ， 某Top Sales被抬举为治理后 ， 整个团队乌烟瘴气 。
但这毫不意味着 ， 公司在抬举治理干部时 ， 就会忽略掉员工在当前岗位上的能力和业绩 。
正相反 ， 我们去研究各公司对提升前提的要求 ， 会发现无论任何公司 ， 提升员工的首要要求 ， 一定是在绩效排名中靠前的那一部分人才有资格 。
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对于一个想要做上管理层的人来说 ， 要实现自己的职业目标 ， 第一重要的能力绝对不是所谓的治理能力、领导力 ， 而是目前所从事职位的专业能力 。
由于你当前的业绩不能在一众同事中名列前茅 ， 压根就没有进入贮备干部池的资格 。
这不仅是公司的硬性轨制要求 。 在这一要求背后 ， 也有其现实性的考量：
无论是主管、经理、总监仍是总经理 ， 作为管理者 ， 对其直属的下一级 ， 在治理流动中 ， 最重要的一项工作内容 ， 就是辅导 。
题目至此就很显著了 ， 假如在原来的岗位上 ， 没有扎扎实实地在实践中锻炼出专业能力和方法 ， 能拿什么来辅导下属呢？
假如在辅导的工作上做不好 ， 很轻易泛起的现象就是：作为领导 ， 天天都在找茬 ， 下属的工作这儿不行那儿做得不对 ， 但始终不得要领 。 假如被下属问详细到底要怎么做 ， 就只能给出一些语焉不详的“大词” ， 或者干脆恼羞成怒：“我假如知道 ， 要你们干嘛？”
如斯以来 ， 部分的绩效情况也就可想而知了 。 这样还想升职？怕是多想想怎么能留下来更现实一点 。
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我前老板说：我从来不看什么德鲁克 ， 我对治理的理解全部都靠观察别人 ， 看别人哪里做得好、哪里做得不好 ， 然后自己悟出适合自己的一套方法 。
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