雷军|为什么不再当劳模会成为雷军三个愿望之一？( 二 )
不知你发现了没 ， 1969年出生的雷军已51岁 ， 尽管正处于当打之年 ， 但终有一天会老去 ， 迟早要考虑退休和接班人的问题 ， 这一灵魂拷问避无可避 。
换言之 ， 雷军不可能一辈子以劳模姿态带领小米冲锋陷阵 ， 他不仅要重视管理层的汰旧换新 ， 以求战斗力和领导力时刻保持在线 ， 更要花心思探索企业价值观的传承 ， 即未来接班人或新管理层能一如既往贯彻自己的创业初衷 ， 确保核心航向不发生偏离 。
在我看来 ， 管理层更迭相对容易、见效快 ， 且肉眼可见 。 近年来 ， 小米从内部提拔3位副总裁和30多位事业部总经理 ， 占比超过八成 ， 并从外部引进卢伟冰、常程、杨柘等优秀人才 ， 使小米团队充满活力 。 相比之下 ， 企业价值观的传承则偏务虚层面 ， 推进起来相对困难 ， 且一时半会难以看到实实在在的成果 。
当然 ， 雷军早已意识到这一问题 。 上市之前 ， 他在母校武汉大学向用户承诺 ， 小米整体硬件业务的综合净利率永远不会超过5% ， 此举不仅着眼于小米上市后可能扛不住投资人带来的巨大业绩压力 ， 更面向未来 ， 用雷军的话来说 ， “如果有一天我不做CEO了 ， 小米管理层还能不能继续坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品呢？”
最终 ， 他想出一个办法：以法律文件的形式 ， 把这一使命固化下来 ， 永久限制硬件净利率 ， 才会有硬件综合净利率不超过5%的庄严承诺 。 上市之后 ， 雷军在小米顶层设计上频频动刀 ， 时不时进行组织架构调整 ， 试图把治理模式从适合初创型企业蜕变为成熟型企业应有的画风 。
比如 ， 小米设立参谋部、组织部 ， 组建质量委员会、技术委员会、采购委员会 ， 近期又新设立战略委员会 。 这些体系一方面是继续发挥老兵的经验和能力 ， 实现文化传承；另一方面也在组织制度上保证企业战略的稳定性 ， 不会因个人因素产生较大偏差 。
不难看出 ， 为了给小米年轻人设计一套稳定的战略执行的组织架构 ， 增强团队凝聚力 ， 雷军简直操碎了心 ， 这是为了小米新十年甚至更远的未来而未雨绸缪 。 写到这 ， 我不禁想起了2018年9月10日马云宣布1年后退休时说过的一番话：
“10年前我们就问自己这个问题 ， 如何保证马云离开公司以后 ， 阿里巴巴依然健康发展？我们相信只有建立一套制度 ， 形成一套独特的文化 ， 培养和锻炼出一大批人才的接班人体系 ， 才能解开企业传承发展的难题 。 ”说白了 ， 企业传承的最佳状态是良将如云、价值观深入人心 ， 而不是靠创始人一直在一线保驾护航 。
小米亦如此 ， 眼下小米人才梯队的培养、组建正有序推进 ， 达到良将如云的状态指日可待 ， 但在价值观深入人心方面仍有待加强 。 尤其是其已成为一家全球化公司 ， 不可避免面临不同文化和思维的激烈碰撞 ， 如何让不同国家、不同层级、不同部门的员工都能深刻领悟并贯彻执行公司价值观 ， 确保不走样 ， 成为雷军接下来必须直面的挑战 ， 注定任重道远 。
我认为 ， 作为企业一把手 ， CEO主要精力应放在战略决策、组织架构调整、重大合作上 ， 想要在这三方面全面开花并非易事 ， 必须把自己修炼成工作狂、拼命三郎 。 因此 ， 可以预见的是 ， 只要仍在CEO位置上一天 ， 雷军就依然会十分忙碌 ， 但他不会像过去那样一味追求异于常人的勤奋 ， 而是忙碌得更有水平 ， 自己统领全局、主抓战略和价值观落地 ， 业务层面更多让小米年轻人挑大梁 。
小米新十年大幕已徐徐拉开 ， 希望雷军能实现他不再当劳模的愿望 ， 继续相信自己、一往无前 。 小米加油！雷军加油！
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