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洋码头十周年：跨境电商如何穿越周期？

因为疫情 ， 海外品牌以及整个跨境贸易行业今年的日子相当难过 。今年一季度 ， LVMH集团营收同比下滑15%、开云集团营收同比下降15.4% 。 根据贝恩咨询的预测 ，2020年全年奢侈品市场表现将收缩22%至25% 。 类似的下滑 ， 在进出口数据中也能找到 。不过 ， 挑战里也不乏机遇 。 线下商业活动停滞的同时 ， 海外品牌开始加速走向线上 ， 而中国市场则在复工复产中逐渐恢复消费活力 ， 此时一个连接供需两端的角色变得尤为重要 。跨境电商就是这样的角色 ， 有意思的是 ， 就在这个风云变幻的时间点 ， 海外购物平台洋码头迎来了自己的10周年 ， 这位跨境电商老玩家经历了从PC到移动互联网的变迁 ， 也穿越了行业的风口起落 。在洋码头10周年之际 ， “深响”独家专访了洋码头创始人兼CEO曾碧波 ， 在他的讲述中复盘了洋码头的10年历程 。穿越周期的老玩家即使是放到众多电商玩家中 ， 洋码头也是比较“另类”的角色 。针对跨境电商本身的痛点 ， 洋码头从一开始就确立了“买手商家制+自建物流基础设施”的轻重搭配模式 ， 其在物流上的发力甚至要早于网站上线：2010年3月 ， 洋码头官方物流贝海国际在硅谷成立 ， 次年7月 ， 洋码头网站正式上线 。在此后的发展中 ， 物流基础设施一直是洋码头投入的重点 ， 其在伦敦、巴黎、法兰克福等地的全球物流中心陆续启用 。 2016年8月 ， 洋码头官方物流海外直邮时效平均5天签收完成 。做大“海淘”生意的同时 ， 洋码头引入了国外的“黑色星期五”促销节 。 2016年 ， 洋码头黑五首批美国包裹清关入境仅用17小时 。 去年11月 ， 洋码头黑五第一小时的交易额突破2亿 。物流效率得益于长期在基础设施上的投入 ， 交易额则来自遍布全球的买手 。 据悉 ， 截止今年1月 ， 洋码头已有超8800万的用户 ， 认证买手商家超过8万名 ， 覆盖全球六大洲 ， 分布于美国、英国、日本等83个国家 。洋码头的成长似乎是个典型的企业慢慢做大的故事 ， 但如果结合行业和互联网环境的变化来看 ， 其能取得如此成绩实属不易 。洋码头起家于2010年 ， 此时的PC互联网正走入尾声 ， 移动端即将掀起新一轮浪潮 。 回顾国内互联网发展史会发现 ， 一些显赫一时的玩家由于跟不上时代更迭 ， 此后声势减弱 ， 在市场上彻底没了踪影 。所幸的是 ， 洋码头没有在浪潮中被落下 ， 2013年12月 ， 洋码头移动端APP正式上线 ， 但即使过去了7年 ， 曾碧波在谈起这次周期变化时依然印象深刻：“PC往移动端迁移是挺痛苦的 ， 我们算比较幸运 ， 走在前面了 。 ”洋码头十周年：跨境电商如何穿越周期？
洋码头创始人兼CEO 曾碧波完成从PC向移动端迁移后 ， 洋码头的下一个难题是流量获取 。 由于洋码头本身不站队巨头 ， 不能从巨头处获得流量扶植 ， 因此其必须在流量生态的变化中主动把握红利、开辟高效的流量获取路径 。 此外 ， 政策的变化也让跨境电商玩家面临不确定 。换句话说 ， 由于流量获取难、政策不确定性大 ， 跨境电商近年的行业环境充满挑战 。如今 ， 除了洋码头 ， 行业基本只剩天猫国际、京东国际这种背靠资源的玩家 ， 其他同行要么黯然出局 ， 要么卖身巨头 。当问及洋码头为何能穿越十年间的大小周期时 ， 曾碧波把方法论总结为四个字——守正出奇 。 “正”在后端 ， 要做重 ， “奇”在前端 ， 要做轻——“无论流量怎么变 ， 营销怎么变 ， 在商品组织和商品后端供应链输出上要确定 。 洞察用户的行为 ， 拥抱变化 ， 流量怎么变我们都合作 ， 要适应流量和营销的生态 。 ”在曾碧波看来 ， 行业没有一家是因为竞争失败的 ， 而是各家的路径存在问题 。 洋码头的核心能力是有效组织碎片的时间 ， 形成差异化和多样性的生态给到用户 。 “没有一家公司是为了只做海淘而生存 ， 只有满足中国用户的需求 ， 帮助用户生存而生存 。 ”而穿越周期后 ， 洋码头在新的十年也有新的故事要讲 。下一个十年怎么走在8月18日的《十年海淘路 ， 全新洋码头》演讲中 ， 曾碧波表示 ， 过去十年这一序章的意义不在于洋码头活下来了 ， 而在于中国因为拥有了世界而变得更美好 。在未来发展方面 ， 根据洋码头今年年初的表态 ， 其已实现2019年全年盈利 。“上半年还在盈利 ， 接下来我要做战略性亏损 ， 高增长肯定要输出一些短期收不回来的钱” ， 曾碧波向“深响”透露 。具体来看 ， 洋码头接下来的发展方向是：结合线上和线下、结合传统电商和新形态、将流量拓展和流量承接结合发展 ， 试图实现三年内增长十倍的目标 。在洋码头的计划中 ， 其新零售项目的发力目标是三年内在100个城市开1000家线下门店 ， 门店的定位更多是营销服务和用户流量入口 ， 并非销售中心 。目前 ， 洋码头与国内外认证资质检测机构均建立长期合作 ， 支持鉴别类目涉足包袋、腕表、服饰、鞋履、化妆品等多个类目 ， 覆盖数百个知名国际级品牌 。发力线下和完善购物体验的同时 ， 流量的运营和获取依然是洋码头的投入重点 ， 其将结合传统图文和直播/短视频等新形态 ， 针对不同的品类及不同买手 ， 分层进行不同的运营模式 ， 并进一步通过短视频+网红达人的合作方式进行流量拓展 ， 形成一个完整的商业闭环 。对洋码头来说 ， 互动直播已经是重要的平台工具 ， 甚至曾碧波自己就有过直播经验 。 目前 ， 洋码头上站内直播的销售占比已经达到三成以上 。和外界流行的“直播风口论”不同 ， 曾碧波认为直播是个好的销售工具 ， 将来会是标配 ， 但并不改变商业模式本身 ， 不同直播间和不同的主播给粉丝带来价值也不一样 。 具体到洋码头 ， 站内直播的意义是让买手和用户更便利地互动 ， 进而提高转化效率 ， 而外围直播则更多是营销工具 。“以前要搞大公司 ， 千亿级 ， 不做到1000亿誓不为人 ， 现在想 ， 做一个好公司也挺好 ， 逻辑自洽 ， 业务、运营、客户、员工都喜欢 。 ”采访实录整理：穿越周期的方法论“深响”：回顾这十年 ， 行业一路走来、公司一路走来 ， 您觉得有哪些关键的地方？曾碧波：我们是穿越周期型 ， 十年下来挺佩服我自己的 ， 伴随中国互联网成长真的还是蛮有意思 。 创业这几年 ， 我们经过了几波 ， 一是PC互联网、PC电商的时代 ， 然后2013年、2014年PC转型到移动互联网 。在移动互联网里 ， 我们又经历过两到三个周期 。 第一个是基于图文扫货的扫货直播 ， 这其实不是传统电商的做法 。 第二个是在2017年、2018年跟微信在公众号、小程序上合作 。 现在这一阶段是直播、小视频 。这么多年下来 ， 中国电商互联网的流量结构、用户变迁导致我们整个业务的产业随之变化 。 PC往移动端迁移是挺痛苦的 ， 大概2013年到2015年的时候 ， 我们算比较幸运 ， 走在前面了 。最近这一次裂变也很明显 ， 2018年底 ， 去年年初 ， 小视频把用户的心智、停留时间全部转移了 ， 视频对电商和国内互联网的影响不亚于当年移动端对PC的冲击 。经过这么三个周期 ， 洋码头起起伏伏 。 一开始默默无闻 ， 后面又高打高举 ， 走到了行业冬天又闷声发财 ， 战略收缩 ， 直到去年都还是 。 第三波的流量红利来了以后 ， 又开始往前奔跑 ， 走着走着 ， 同行都没了 。我们好像是现在为数不多的做跨境的平台了 。 巨头的跨境只是他们的频道之一 ， 也没有单独拉出来做了 。“深响”：这三次变迁当中 ， 您有没有一些系统性的方法 ， 或者是应对的方法？曾碧波：你要理解一点 ， 你的核心价值是什么？会玩流量的不是价值 ， 也不是能力 ， 至少不是核心价值 。 给用户带来什么才是你的价值 。 对于一个电商公司来说 ， 你的核心价值到底是营销还是商品 。这一点我们要回到初心 ， 我们在商品端是坚定的 ， 无论是流量怎么变 ， 营销怎么变 ， 我们在商品组织 ， 和商品后端供应链输出上面都比较确定 。还有就是要洞察用户行为 ， 拥抱变化 。 商品怎么卖 ， 卖相怎么样？我们2016年跟微博合作效果很好 ， 2017年跟微信合作很好 ， 2019年跟抖音合作很好 ， 流量怎么变我们都跟他们合作 ， 要适应流量和营销的生态 。方法论就是守正出奇 ， “正”是在后端 ， “奇”要在前端 。 前端的营销要做轻 ， 后端要做重一点 。 我们每次有新的流量机会来 ， 总归是能找到一些合作伙伴 ， 他们也需要我们的商品 ， 因为我们的商品有行业的差异化和特征 。“深响”：新的流量红利来了您怎么去洞察它？曾碧波：靠行业报告肯定是不行的 ， 这也是被逼出来的 。 2018年实在没有什么流量 ， 过得很困难 ， 现在流量也不往外跳了 。 当时小视频很火 ， 同行的小视频投放效果也还不错 ， 所以当时我逼着团队去做小视频营销 ， 营销效果确实不错 。基于小视频营销 ， 之后又再找达人合作、做品宣、搞直播 。 流量生态的契合度都是水到渠成的 ， 不需要刻意去钻研 ， 不是投机的 。 新的流量出来也想变现 ， 一定会找你的 ， 或者找你的同行 ， 总归是能知道的 ， 所以不需要那么担心错失流量红利 ， 错失肯定是你的商品不够好 ， 人家不愿意来找你 。“深响”：这10年过去了 ， 您觉得您个人有一些变化吗？曾碧波：可能变老了 ， 也可能变年轻了 。 变老了 ， 世故一点 ， 圆滑一点了 ， 鸡贼一点了 ， 处事中庸一点 。 变年轻一点呢 ， 事情做起来更轻松一点 ， 更快乐一点 ， 做你喜欢的事儿 ， 不像以前苦大仇深的 ， 天天拎起锤子 ， 到处做钉子 。 攻击性没那么强 ， 现在就把这个事情当成快乐的一部分 。以前总把这个事情当成负担 ， 非要干成什么样 ， 搞的大家压力都很大 。 现在我更喜欢这个事情 ， 因为蛮有意思的 ， 确实能产生很多价值 。 以前要搞大公司 ， 千亿级 ， 不做到1000亿誓不为人 ， 现在想 ， 做一个好公司也挺好 ， 逻辑自洽 ， 业务、运营、客户、员工都喜欢 。 这种心态其实有人觉得是老了的心态 ， 年轻人不想这么多 。洋码头的盈利情况“深响”：年初咱们宣布了融资 ， 措词是用的全年盈利 ， 2017年的时候说的是结构盈利 ， 这两个的差异是什么？曾碧波：2017年单月盈利了 ， 其他月份起起伏伏 。 什么叫做结构性盈利呢？原来商业模式不是闭环 ， 有流量 ， 有买卖 ， 但是没有收入 ， 或者说收入覆盖不了成本 ， 比如说佣金6% ， 成本结构是7% ， 或者是8% ， 那注定会亏钱 。2017年验证了我们平台模式可以盈利 ， 通过那一个月的盈利情况 ， 成本在那 ， 营销成本也在那 ， 交易额增长到了一定规模 ， 佣金能够覆盖成本 ， 它是一个标志性事件 。去年的全年盈利就是抗风险的 ， 交易额、流量、流量成本都会起伏 ， 我们全年都能盈利的话 ， 基本上怎么起伏都能接受得了 ， 这主要得益于我们在无效成本 ， 固定成本方面控制得好 。去年全年盈利后就进入第二个阶段了 ， 基本上这家公司不会死了 ， 给了全公司和投资人很大的信心 。“深响”：2018年发生了什么？曾碧波：2019年的盈利跟2018年的沉淀其实没有太大关系 ， 2018年唯一沉淀的是做出了直播 。 2018年比较惨 ， 外部的流量实在没有了 ， 获取流量成本巨高 ， 流量几乎枯竭 ， 都被微信锁在它的生态里了 。 要跟微信合作获取流量 ， 基本上是偏品宣类的合作 ， 成本很高 ， 而且我们那个时候也不是想做品宣 ， 是想导流 ， 所以2018年流量很差 。2018年一年基本上是收缩 ， 没有亏很多 ， 也没赚很多 。 流量不增长 ， 但人员开支、运营开支、营销成本还在 ， 全年还是亏了点钱 ， 亏了大概8000万 ， 2017年是亏了两三个亿 ， 亏损是收窄了 ， 但没有想到去年会全年盈利 。2018年洋码头在流量上、势能上是最差的 ， 很多人都把我忘了 。“深响”：2018年很多跨境电商或多或少都转型去干别的事情了 。曾碧波：因为搞不到流量了 ， 考拉也搞不到流量 ， 网易的内生流量已经耗得差不多了 ， 从外部获取流量会碰到和我们一样的问题 。“深响”：现在这种盈利状态是一个时间点 ， 还是一个时间段？还是一个常态？曾碧波：我觉得是常态了 ， 上半年还在盈利 ， 接下来我要做战略性亏损 ， 高增长肯定要输出一些短期收不回来的钱 。“深响”：大平台的跨境业务很多都是处于亏的状态 ， 咱们盈利的诀窍是什么？曾碧波：谈不上诀窍 ， 我们讲业务价值 。 京东和天猫做跨境电商的品相比较单一 ， 他们上场做的单一品相都是爆款 ， 爆款商品的资源比较好整合 。 尤其是用资金来砸更加容易 ， 用户关注也比较高 ， 流量转换也很好 。但爆款利润低 ， 平台利润低 ， 商家利润也低 ， 大家都不赚钱 。 它的商品多样性不够 ， 这跟它的商业模式本身有关系 。它基本上只做标品 ， 而且只做爆款 ， 外围投放转换的 。 洋码头核心的业务价值在于既有标品 ， 也做了很多时尚类的箱包、首饰、珠宝 ， 这些品类的毛利相对比较高 ， 用户价格敏感度没有那么强 。卖家能赚钱 ， 就能分我一点钱 。 我们大概70%以上是非标交易 ， 这是我们不一样的地方、有价值的地方 ， 但是做非标很难 ， 而且有洁癖的话做非标做不来 。 像京东做自营 ， 全部都是自销自产 ， 做非标做不起来的 ， 模式太重了 。对资本的看法“深响”：洋码头在资本上的节奏比同类公司慢很多 ， 节奏是怎么把控的？曾碧波：这几年基本都没融资 ， 我没有这个打算 。 我对中国的风险投资行业 ， 对一级市场投电商这个事情本身不太有信心 。电商在中国是比较成熟的产业 ， 不能老是靠融资来支撑它成长 ， 少数案例除外 。2017年、2018年我们对资本市场已经失去信心了 ， 所以没太去融资 。 2019年底微博跟我们聊他们的潮汐计划 ， 我们这边刚好也盈利了 ， 想看看微博的流量能不能给我变现 。创业板和注册制给垂直电商一些好的上市机会 ， 海外上市我们判断是基本没有可能性 ， 现在疫情一来更差了 。 对我们这种电商来讲 ， 基本上只有国内上市一条路 ， 我们现在更多关注未来在国内上市的可能 。如果以这个目标为导向的话 ， 融资手段又不一样了 ， 曾经那些很有名的互联网风投 ， 我们基本上不会碰了 ， 他们也不会看我们 ， 电商这个模式已经很难有上升空间了 。你看2015年 ， 2016年那阵疯狂的融资 ， 融5000万美金是合理的 ， 现在电商融资5000万人民币都是很大的了 ， 说明背后的投资逻辑变了 ， 包括机构也变了 。 以前都是美元大基金 ， 国际资本 ， 现在很多都是国内的产业基金 。 现在电商投融资都很低调 ， 没5000万美金谁好意思去讲 ， 小规模融资还是有 ， 但是大规模融资取决于本身产业轨道够不够大 。“深响”：您觉得资本的投资逻辑发生了什么变化？曾碧波：投资人心态不一样了 ， 曾经美元大基金做中国零售业的一个纵深的、产业化的 ， 规模宏大的故事背景之下的投融资已经没了 ， 现在更多是财务型投资人在细分市场看到一些赚钱机会和套现机会 ， 更机会主义了 。当然也有一些政府主导产业基金 ， 他们的投资更多是招商 ， 产业发展 。 他们对你公司未来值多少钱没有那么大的兴趣 ， 更关注对当地的业务和产业发展的帮助 。“深响”：投资人对洋码头的发展速度有要求吗？曾碧波：有 ， 对我满意、不满意的都有 ， 看他们的诉求 。 很早的投资人是2014年就投了 ， 他们挺有耐心的 ， 2017年也有 。 投资人都是希望你尽快上市 ， 能套现 ， 但这不由你主导的 ， 是中国的金融环境在主导 ， 所以起不来 ， 想起也起不来 。“深响”：之前接触的公司或多或少会签一些对赌 。曾碧波：我们也对赌 ， 对赌其实是没用的 。 契约精神要有 ， 但逼公司是干嘛？没用的 。 公司在正常发展和运营 ， 业务也在增长 ， 也能盈利 ， 你说让投资人逼死这家公司回购？“深响”：但是投资人也有业绩压力 。曾碧波：他没有业绩什么都拿不到 。 如果把鸡杀了 ， 榨出来的血也是死水 ， 轮不到他分多少钱 ， 我觉得投资人是理性的 。“深响”：洋码头会站队吗？曾碧波：不站队 。 我们觉得站队对我们帮助不大 ， 对别人帮助也不大 ， 说得不好听一点 ， 人家也不看不上你 。该来的自然是你的 ， 现在抖音和快手都做电商 ， 去找阿里好了 ， 找京东找不动 ， 那找谁呢？他找我 ， 他还嫌弃我 ， 我还嫌弃他呢对吧？站队这件事在电商行业 ， 看缘分吧 ， 异业站队很容易 ， 因为是商业的补充 ， 但我们是高度同质化的 。公司发展节奏“深响”：您觉得洋码头是一个慢公司吗？曾碧波：洋码头是一个做事比较讲节奏的公司 ， 该奔跑就奔跑 ， 该停留就停留 。 从文化来讲 ， 这是一个非常目标导向的公司 ， 比如说目标是盈利 ， 那就是盈利 ， 今年的目标是翻一倍 ， 就是翻一倍 ， 所以团队压力是挺大的 。慢公司是比较有条不紊 ， 团队有一搭没一搭的做事 ， 开个会要开半天 。“深响”：“有节奏”从正面看是有条不紊的心态 ， 从反面看是不是意味着这个赛道没办法急速的增长了？曾碧波：你这个角度是对的 ， 我只能说中国的跨境电商做得不好 。 中国的出国购物一年销售将近3000亿美金 。 各国邮政进来 ， 进口的包裹量和香港进深圳的水货将近五六千个亿 ， 海外商品的需求量是很大的 。但是天猫也好 ， 之前所有的跨境平台也好 ， 从海外登记的通关量来看 ， 一年可能也就2000亿不到 。 需求是万亿级的 ， 但中国的跨境电商走了十年的路 ， 以天猫国际为代表 ， 从2014年到现在的6年里只减去了10% ， 还有90% 。这只是存量 ， 还有城镇化 ， 三四线用户的需求在往上走 。 不是市场有问题 ， 市场很大 ， 空间很大 ， 但是平台都没有做好 。“深响”：路径的问题在哪里？曾碧波：巨头烧了那么多钱 ， 商品的组织和效应还是很重 。 天天卖化妆品、保健品 ， 基本上没有赋能整个产业 。 流量端也是 ， 挑低捡肥 ， 三四线的流量也没有做好 。洋码头有自身的问题 ， 资源没有那么强 ， 我们不是富二代 ， 这个比较可惜 。“深响”：您没有想过通过融资去投入资金？曾碧波：不敢烧 。 我们没有那种赌性 ， 今天烧10个亿 ， 就赌下一轮融资能进来 ， 我们不太愿意做这个事 ， 我们基于自身具备多少资源 ， 有多少能力 ， 来决定目标的多少 。 有资源就跑快一点 ， 没资源就跑得慢一点 。“深响”：可以总结为行业的带头大哥没有起到示范作用？曾碧波：我们的方式方法示范了 ， 但是市场规模没做到 。 市场本身的空间很大 ， 海淘这个词给它做了边界 ， 应该说是进口的商品消费 。投资人更多用天猫国际来看这个市场 ， 我说你应该去看万事达卡 。 投资人的专业度本身是不够的 ， 他的市场研究方法论依赖于艾瑞 ， 那你怎么做市场研究？3000亿美金的出国购物是商务部做的报告 ， 是联合了银联、万事达组织 ， 包括招商银行做的报告 ， 而且3000亿美金消费的商品结构没有现在天猫、考拉的主营商家 。“深响”：您觉得现在洋码头的护城河在什么地方？曾碧波：没有护城河 。 我从来不谈护城河 。 跨境电商行业没有一家是因为竞争死的 。 考拉卖了 ， 不是我把它搞死的 ， 京东国际做不起来 ， 也不是天猫捅他的刀 ， 都是自身没做好 。洋码头的核心能力是能够仰仗自己的一些特点和优势创业 ， 比较强调资源整合 ， 做平台式的电商 ， 来赋能更多的小个体 ， 把他们最好的地方给它包装出来 ， 呈现出来 ， 做好转换 ， 形成我的差异化 。我们不擅长做那种很深很重的 ， 像京东一样搞自营、经销、存备货、库龄管理、大资金进出 ， 深度贴补等等 ， 这不是我们的核心能力 。 我们的核心能力更强调如何有效组织碎片时间 ， 形成差异化和多样性的生态给到用户 。 我们做的事情很碎 ， 但我把碎的东西又转换成平台的系统 。“深响”：聊下来有几个词是高频的 ， 特别高频的词是节奏感 ， 这是洋码头在这个阶段对应的核心词吗？曾碧波：如果我重开洋码头 ， 也要讲节奏感 ， 节奏感是伴随企业各个阶段都得去讲究的事 。节奏感在阿里叫机遇和能力的平衡 。 所有的战略都是被动的 。 做主动战略的公司 ， 其实离死也是不远的 ， 因为世界不由我们控制 。在被动的情况下 ， 你怎么来评估你的能力 ， 你的资源、你的连接和你的机遇 ， 找到你的节奏 。 初创公司要更加讲究节奏感 ， 大公司像阿里这种节奏感也是很清楚的 。 只是公司的发展节奏有些是显性的 ， 比如说年度规划 ， 半年度复盘 。 小公司可能隐性一点 ， 更多来自老板对业务和市场的判断 。有些乱了节奏的 ， 我拿考拉来讲 ， 考拉是很好的案例 ， 反正它已经卖掉了 。 2018年整个外围流量都枯竭了 ， 考拉死命往上面备那么多货 ， 节奏一定是没协调好 。流量端控还是不控 ， 做流量还是不做流量 ， 这只是一个决策 ， 没有对错的 。 但是你后端和前端之间没协同好 ， 那结果可能惨了 。关于直播和会员电商“深响”：怎么想到要自己去做直播带货？曾碧波：一开始冲动 ， 我从电视台做了个节目回来 ， 同事说老板你上镜还挺好 ， 而且电视台一上去 ， 流量就爆涨 ， 很多人搜索洋码头 ， 形成了正反馈 ， 原来我刷脸还是值点钱能带流量 ， 所以后来就策划了一下 。自己直播能让你更深刻理解用户 ， 以前用户跟你之间总是隔个PPT ， 还有一个EXCEL ， 你没有直接感觉 。 自己直播卖货 ， 一些粉丝会跟你互动留言 ， 比如订单履约不好 ， 用户会不开心 ， 你能真的感受到用户的 。 用户看到老板来直播 ， 他会很信任你 ， 会放心 。“深响”：很多人谈直播对于电商行业的改变 ， 然后都提到它会增加渠道成本 ， 无论是坑位费也好 ， 还是转化效率也好 ， 现在走到了一个比较不合理的状态 。 对于我们来说 ， 直播带货的价值和意义是什么？曾碧波：直播应该是一个好的销售工具 ， 它改变不了商业模式本身 ， 不同直播间和不同的主播给他的粉丝带来价值不一样 。将来电商直播是标配 ， 你必须得做 。 店铺挂在那里 ， 商品挂在那里 ， 一定要有主播在直播 ， 但是直播又不能帮你做太多 。直播要真的帮你做很多 ， 除非商品有足够的差异化 ， 或者有流量爸爸扶持你 。 如果你的商品跟别人差不多 ， 然后又没有流量爸爸扶持 ， 就靠所谓的私域 ， 我觉得这个逻辑应该是做不下去的 。“深响”：您不认为直播是一个渠道吗？曾碧波：对我来讲直播是销售工具 ， 我们站内的直播转化流量很好 ， 通过直播 ， 国内的用户跟买手的联系很便利 。 但把站内直播放到外面去就不好 ， 因为别的粉丝不认 。我们的外部直播合作是跟达人合作 ， 他有他的粉丝 ， 我们输出商品 ， 他通过直播卖货 ， 你留在我站内 ， 这个可以 。 外围直播是营销 ， 站内是销售工具 ， 我们站内直播的销售占比还是挺高的 ， 现在有30%、40% 。“深响”：我们会把外围直播的流量转化为我们内部的吗？引流的路径是什么？曾碧波：下载激活的链接 ， 激活一下 ， 打开洋码头的福利才能买得到 ， 很直接粗暴的 。 主播愿意 ， 用户也认 ， 这个东西就是好 ， 就导流了 。“深响”：未来我们基于直播的长线规划是什么？曾碧波：多样性场景要多一些 ， 现在欧洲、美国还不够多 。 稀奇古怪的商品都要多一点 。 我们在直播产业里面 ， 跟其他同行竞争也是一样的 ， 要提升多样性 ， 是新奇的 ， 奇奇怪怪的 。 收藏品 ， 中古 ， 二手 ， 潮牌 ， 首饰、财宝都要做 。在C端要构建一个心智 ， 我们直播跟淘宝直播差异在哪 。 我们的直播发向世界 ， 淘宝的直播是便宜 ， 我们在营销中还要激进一点 ， 要告诉市场我们直播卖的是什么？合作方的合作还没有把我们的特色打透 ， 天天卖那些韩品化妆品 ， 韩品化妆品只是我们的场景故事之一 ， 我们还有巴黎老佛爷呢、美国奥特莱斯 ， 还有更多有差异的商品 。 营销端要加油 ， 上游卖家开发也要加油 。“深响”：如果说我们内部的是占30%~40% ， 那么大部分还是靠外部 ， 外部的不可控因素就会比较多了 。曾碧波：没有 ， 我们站内的交易 ， 直播占30% ， 其他就是类目交易的 ， 就是商品交易 ， 不是直播交易 。 传统的搜索 ， 静态商品详情页 。对外部的依赖一定是很大的 ， 我们是属于中小电商体和外围大的流量生态的耦合 ， 这是非常重要的 。 今天做小视频 ， 明年可能不一定做小视频 ， 今天我们跟抖音合作 ， 明年不一定是 。前年是跟微信小程序做裂变 ， 做拼团 ， 现在在抖音玩内容策划 ， 在整个流量生态和我们中小电商之间的 ， 要持续迭代 ， 持续换玩法 。要突破的话 ， 就得适应 ， 但倒过来讲 ， 流量爸爸也需要我们帮它变现 ， 怎么来说我们也是甲方 ， 抖音是乙方 ， 而且我们和抖音合作这么好 ， 以后像百度 ， 快手都会找我们来 。中国流量是不缺的 ， 十几亿人口怎么会缺流量 ， 是有流量的人需要好的方法来变现 ， 那我们做电商的有这机会的 。我经常跟电商创业的人聊 ， 他跟我说拿不到流量 ， 我说拿不到流量是因为做的不够好 ， 不是没流量 ， 中国流量大把 ， 一天的日活三个亿 ， 怎么会没流量 。 人家不找你合作 ， 说明你的货没什么特点 。“深响”：会员制电商是会坚持的路线吗？做会员的意义是什么？曾碧波：会员是做流量承接的 ， 就是流量池 。 社交电商已经被我关掉了 ， 我去年就跟同行说 ， 社交电商其实是伪命题 ， 没有真正价值 。我们对直播电商更认可一点 ， 直播电商是真正消除卖家的商品跟用户之间信息不对称的过程 ， 社交电商是构建更大的信息不对称 ， 来赚取韭菜费 ， 它不是基于消费产生价值的链路 。市场上概念太多了 ， 但也有一些优秀社交电商 ， 它的本质不在社交 ， 而在全品商品打造能力很强 ， 确实商品好 ， 真的能提高交易效率 。 云集就做得还不错 ， Costco也挺好的 ， 所以它不叫会员电商 ， 它是精品超市 ， 就是商品选品很精致 。未来发展方向“深响”：刚刚聊了很多线上的事情 ， 之后洋码头是要做一些线下的东西？曾碧波：在尝试新零售 ， 我们发现三四线的用户对国外商品的消费需求很旺盛 ， 但是他们特别缺安全感 ， 特别需要信赖感 。线下是一个很好的构建改革的过程 ， 但是又不能铺太过 ， 像连锁店全年几百家店 ， 几千家店 ， 这不是我干的 。 我可能在一个城市建一个旗舰店 ， 因为我知道在边上有什么问题可以就近服务 。“深响”：这跟我拿到的资料不太一样 ， 资料里是三年要在100个城市里开1000家店 。曾碧波：三年做 ， 我们以加盟为主 ， 更多是赋能线下经济 。 我们不去掠夺线下的东西 ， 我输入技术、商品、服务、内容都可以 ， 但自己要先经营那么2~3家、5~10家旗舰店 ， 服务系统线上和线下要打通 。 一旦业务逻辑成立了以后 ， 我们找合作伙伴 ， 让他们来做 ， 然后我分佣给他 。“深响”：为什么定出来三年百城千店的目标？曾碧波：三年的节奏稍微可控一点 ， 一年太快 ， 两年感觉也吃不准 。 100个城市是我们要做的 ， 大概100个代表中国的第一 ， 新的一波消费升级的城市 ， 可能分为西南 ， 华南、华东、渤海湾、东北 ， 尤其那种地级市还是不错的 ， 找100个地级市合作 ， 商业案例就基本上比较成熟 。“深响”：线下会和线上这种跨境、洋气的感觉形成冲突吗？曾碧波：我本来以为会这样 ， 但是做一年的数据不是这样的 。 三四线那边买的都是洋货 ， 都是冲着我的洋货来的 。 我们也不是和美团一样把三四线的市场份额全占了 ， 三四线的用户消费分层更厉害 。 我们切中的是三四线的稍微先富一族 ， 他们买起来Coach、Gucci很厉害的 。 他们都懂 ， 其实都懂 。线下更多是偏体验和展示 ， 不是销售入口 ， 是让线下用户找到在国外的冲动感 ， 世界这么美 ， 世界跟我如此距离近 ， 近在咫尺 。“深响”：所以线下在整个洋码头体系里面 ， 不是作为一个收入中心的 。曾碧波：是 ， 它不做销售中心 ， 它做营销服务 ， 用户流量入口 。 我们还没开始呢 ， 今年下半年开始要考虑的 。“深响”：您是怎么规划接下来的黑五的？曾碧波：今年黑五准备要高调一把 ， 已经沉寂了两三年了 。 今年宣传上会加大力度 ， 而且我对今年我们的服务升级、体量升级还是很有信心 ， 黑五好好做 ， 流量和用户满意度都会提高很多 。去年我们找了王祖蓝 ， 全国投了很多电影院的广告 ， 去年其实也破纪录了 ， 势能一直到了今天 。“深响”：在组织建设方面您有哪些想法？曾碧波：现在300人 ， 高峰期700、800人 。 组织建设要不就是用力过猛 ， 要不就是无为而治 ， 两个极端 。 用力过猛就是以前花大量时间做组织发展 ， 深信阿里那一套 ， 人是一切 ， 优秀的团队和组织是一切 ， 然后作为老板就花个七八成精力心思进去 ， 其实那是很虚伪的东西 ， 看什么企业了 。“深响”：现在既有中美局势变化 ， 又有疫情对跨境电商的打击 ， 加上也提了很多内循环的事 ， 如果基调发生了变化 ， 会对我们的业务造成影响吗？曾碧波：我觉得全球化会在疫情之后走得更快 。 我理解内循环的语境是内需 ， 以内需提高它的增长 ， 供给侧的改革 ， 其实是内部的供应链和外部供应链都要做 ， 所以有外循环 ， 就是对外的国际循环和内循环双循环 ， 需要国外的商品和资源来补充国内的一些短板 。疫情改变了大家对全球化的看法 ， 有乐观的 ， 有悲观的 。 我是偏乐观主义者 ， 疫情让大家明白全球化有这么重要 ， 疫情结束以后 ， 大家在全球化统一思想方面都会快一点 ， 只是说未来的全球化不见得是美国主导 ， 美国也只能代表世界一部分 。政策方向很明朗 ， 我觉得挺好的 ， 未来中国在全球化上会有一定的主导力量 ， 不一定对美出口 ， 也不一定对美进口 ， 可能对东欧 ， 东亚 。“深响”：展望一下洋码头未来的十年 。曾碧波：洋码头是一家在上海的互联网公司 ， 未来10年要解决一个问题：怎么把中国和世界连接得更加高效一点？商品、服务、进口、出口、基于我APP的 。高效连接这个世界 ， 体量能做到多少不知道 ， 1000亿 ， 应该有可能 ， 也可能并购一家更大的平台体系 。 把未来的想象空间留给未来 ， 但在全球化方向里做是恒定的 。 来源：公众号深响


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