经理人杂志|自运行，自下而上的管理革命( 二 )
自运行推崇“不管” ， 并非真的充当甩手掌柜 ， 而是要实现角色的转换 。 一个优秀的企业家、领导者 ， 不是朝乾夕惕 ， 身先士卒 ， 也不是依靠领导力、执行力 ， 而应当是一个优秀的游戏规则制定者 ， 制定好游戏规则 ， 让别人去玩 ， 玩的结果正是所想要的 。 换言之 ， 领导者要从过去的“管理者”角色 ， 转变为“设计师”角色 ， 事先科学精巧设计 ， 何须事后辛苦管理 。
在自运行机制下 ， 员工遵照设计好的游戏规则（一定是符合客观规律的）自组织、自管理 ， 实现企业内部机制自动地运行 。 即便是管理者也不能因个人好恶随意干涉企业的正常运行 ， 这才能确保企业在无人发号施令下也能按照预期方向前行 。
被管理者的代际升级 ， 倒逼企业不得不向自运行方向发展 。 戴天宇认为 ， 现代管理学诞生于20世纪初的机械化大生产时代 ， 因而骨子里带着浓厚的机械思维 ， 所谓的管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制——全都与机械有关 ， 所谓的管理原则——标准、规范、统一、精细、精益——全都是机械思维 ， 就连员工 ， 也被当作流水线上的一颗颗“螺丝钉” ， 可以这样说 ， 现代管理学就是一套机械思维范式 。
然而 ， 每10年甚至每5年就是一代人 ， 这套管理思维可以用来管理70后、80后 ， 可面对个性张扬、意识自主的90后、00后 ， 明显力不从心了 。 新世纪的年轻人不喜欢“被管束” ， 不会为“五斗米”折腰 ， 更看重工作中的自我价值实现 。 照搬传统的机械管理思维 ， 往往令后浪们心生退意 ， 动辄离职 。 自组织、自管理、自运行 ， 才更符合新一代年轻人的“三观” 。
“生产力决定生产关系” ， 这是企业需要自运行的根本原因 。 戴天宇表示 ， 在一个企业内部 ， 最直接创造收入、创造盈利的部分 ， 可以称为“企业的生产力” ， 要让生产力发挥到最大 ， 只有自组织、自管理才最有可能 ， 因为千激励万激励 ， 不如让员工“为自己奋斗” 。
“腾讯、阿里、华为这些互联网企业、高科技企业 ， 纷纷采用去集权、扁平式、敏捷的管理方式 ， 方向也是自运行 。 这些企业因为掌握着先进生产力 ， 管理方式不受现代管理学的限制 ， 看似是对现代管理学的反叛 ， 实则更趋向于社会发展趋势 ， 即在资本相对过剩、创新性人才稀缺的时代 ， 企业变平台、员工唱主角 ， 企业拿固定、员工拿剩余 ， 将成为时代主旋律 。 ”
近年来 ， 诸多知名企业伊利、泸州老窖、传音控股、良品铺子、红星美凯龙、恰恰、今麦郎、西贝餐饮等等 ， 也在扎堆学习自运行机制 ， 这说明不只中小民营企业在思变 ， 上规模的企业也意识到需要更灵活、更有生命力的机制来改革 ， 突破企业瓶颈 。 自运行机制设计及其产生背后
2007年 ， 赫维茨、马斯金、迈尔森三位美国经济学家因为在机制设计领域的贡献 ， 被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖 。
不过 ， 戴天宇指出 ， 机制设计都须建立在一定的利益基础结构之上 ， 目前共发现了五种利益基础结构 ， 马斯金等人立足的只是其中的一种——利益博弈 ， 有其适用范围和局限性 。 自运行机制也研究利益博弈 ， 但目的 ， 不是为了斗败别人 ， 而是减少博弈、消除博弈 ， 包括一切可能的寻租空间和套利机会 ， 从而达到“治未病”“弭乱于无形”的无相境界 。
显然 ， 自运行机制师承的是中国古典哲学 。 戴天宇表示 ， “无为而治”是中国的企业家普遍追求的管理境界 ， 可以概括为“顶层追求” 。 但顶层追求需要底层设计 。 自运行主张 ， 要实现顶层“无为而治” ， 需要底层自运行的配合 ， 上下联动才形成一套完整的运行机制 。
“未来只要设计好了机制 ， 汽车都是自动驾驶 ， 只要告知目的地在哪 ， 轮子自动往前跑 。 ”这是戴天宇畅想的理想企业管理模式 。
关于自运行机制的创立 ， 戴天宇介绍道：“事实上 ， 很多前辈也意识到了现代管理学的先天性弊端 ， 试图进行变革 ， 但都跳不出原有框架 ， 最终成了打补丁 。 所以我们想着去改变经济学 ， 经济学是管理学的底层逻辑 ， 如果经济学不改变 ， 就不可能对管理学做根本改变 。 我们花了8年时间 ， 出版了《经济学范式革命》和《新范式经济学》这两本著作 ， 然后在此基础上 ， 延伸出十多个新学科 ， 形成了企业设计学科群 ， 这其中 ， 就包括自运行机制设计 。 ”
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