如何重塑企业与消费者的关系？构建体验管理体系
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一、客户体验管理的优化成为下一个必争之地
QualtricsXM研究所调研200多家企业后发布的《2019客户体验管理报告》指出：1、81%的受访者希望他们的公司在未来12个月更关注客户体验 。 2、客户体验的领先者具有更强劲的财务成绩 ， 71%的领先者说 ， 他们在客户体验方面的努力对上一年的财务业绩产生了积极影响 。 3、客户体验受到重视 ， 但只有6%的受访者进入了客户体验成熟度的前两个阶段（启动阶段和调查阶段） 。
客户体验正在为企业发展带来效益 ， 但是对于客户体验的规划与管理 ， 企业正处于不断探索的阶段 ， 特别是对于结构复杂、产品类型众多、产品体系庞大的大型企业 ， 在进一步深化客户体验系统 ， 管理客户体验的过程中 ， 正面临许多挑战：
1、用户对于企业产品与服务的感知无法量化 ， 导致企业各部门在面对体验反馈时无法作出高效精准的反应 。
2、客户体验的提升与企业增长的验证存在鸿沟 ， 无法客观判定客户体验的商业增长效果 。
3、体验团队手握“客户体验”的利器 ， 但在高效全局地发现体验问题、指明体验症结、验证体验效果等诸多环节上 ， 往往会由于跨团队跨业务等因素而导致实际落地效果不佳 。
二、E.E.A.S.Y.体验管理体系：让客户体验管理更结构化、体系化
01什么是E.E.A.S.Y.？
大型企业的复杂性注定其客户体验管理有其特点：除了要关注单个产品的客户体验水平 ， 更要关注众多产品形成的体系 ， 能始终符合企业的整体目标 。
ETU的E.E.A.S.Y.体系正是在这样的需求背景下提炼的创新体验管理体系 ， 是能适用于复杂产品体系的、数据驱动的、以产品持续创新的体验管理体系 。
E.E.A.S.Y.相比起聚焦在单个产品体验的体系 ， 最大的特点是始终从产品生态的角度审视客户体验的价值 ， 并且更聚焦在用户体验中重新发现商业的价值 。
02E.E.A.S.Y.整体框架
在客户体验管理优化和创新过程中 ， 对于体验感知的量化、体验价值验证以及跨团队跨业务协作存在的难点、痛点问题 ， 结合深耕体验行业的实践经验 。
创新提炼出“体验感知类数据”、“体验状态类数据”两大类型数据、“体验胜任力”模型 ， 这三大核心要素 ， 结构化的获取客户对企业、对平台产品服务的感知；并验证客户体验给企业的商业增长带来的成效；体系化的构建客户体验研发的岗位职能、流程机制 。
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03E.E.A.S.Y.分步式核心目标：从量化到优化、从优化到创新
基于体验管理胜任力模型 ， 归纳提炼得出“体验诊断”“体验监测”“流程机制”“方法赋能”4个环节的体验管理解决方案 。
1）从量化到优化：“体验诊断”“体验监测”构建体验衡量之本
在此阶段我们主要帮助企业进行“体验诊断”与“体验检测” ， 从企业的商业目标出发 ， 诊断体验管理现状 ， 将体验管理的目标并与企业的经营目标结合 ， 细化与量化企业处于管理顶部的核心目标 ， 真正实现从改善与提高产品与服务的用户体验进而实现企业的商业目标 。 ①体验诊断：企业战略目标理解；企业体验管理现状诊断；体验管理发展蓝图；体验管理工作规划…②体验监测：指标体系构建；数字化监测工具规划…
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E.E.A.S.Y.数据模型框架
“从量化到优化”的核心在于全面从客户的视角挖掘体验的发力点 ， 以客户体验生命周期、客户旅程为核心 ， 基于“体验感知数据”“体验状态数据”双视角指标体系来监测、追踪体验的转化效果 。 在客户体验管理现状诊断以及监测过程中 ， 让企业形成共识体验目标、体验问题、体验机会点 ， 梳理生命周期及旅程中现有的以及未来可能的产品触点（体验关键环节、体验阻碍因素、体验激励因素）并对应到相应团队（产品团队、设计团队、运营团队、业务团队等）以及相关指标（运营类、系统性能类、业务类、财务类等） ， 进行体验现状诊断 ， 挖掘体验问题以及机会定位 ， 阶段化引领客户体验的实际落地 ， 从而实现动态的、体系化的客户体验管理 。
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2）从优化到创新：“流程机制”“方法赋能”持续创造体验价值
当通过体验量化、指标体系的建立以及试点项目的运行之后 ， 结合试点项目的经验大范围进行体验工作的普及 ， 开展流程机制；并结合不同产品服务的特征 ， 分阶段分步骤迭代优化、规范化 。 并构建体验工作开展所需的各种方法论库、设计资源库 ， 从知识层面助力体验工作的推广普及 。 流程机制：体验决策管理；体验监测复盘；体验设计管理…方法赋能：研究方法包括；用户画像库；产品场景库；设计控件库；内部工作坊…
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传统产业开始将关注点转移到为用户提供优质商品和服务上来 ， 一个以用户为中心的时代即将全面来临 。 面对汹涌而至的变革浪潮 ， 企业该如何应对？如何深入、细致地了解用户 ， 开辟了更多接触消费者的渠道？
三、方向在哪？——向消费者经营模式转型
工业化时代即将远去 ， 用户群体需求越来越细分 ， 运营的关注点逐渐从产品运营转变到用户运营上 。 在传统的营销逻辑中 ， 先制造出产品 ， 再销售产品 ， 把一个产品卖给所有用户 。 而如今 ， 围绕一个用户群 ， 提供整个体系的各种产品的经营用户模式 ， 更适用于满足消费者多元化的需求 。
茑屋书店创建于1983年 ， 在日本书店行业整体受互联网冲击的时期 ， 却逆势发展 ， 在日本拥有1400家门店 ， 50%以上日本人是它的会员 。
茑屋书店卖的不是书 ， 而是生活方式 。 茑屋书店颠覆了传统书店的销售模式 ， 围绕书店附近的人群 ， 根据人群的偏好用不同的品类来填充书店 ， 做到“一店多能” ， 与消费者建立了亲密的经营关系 。
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经常光顾茑屋书店的人会发现 ， 在这里总能轻松“遇到”自己喜欢的书 。 茑屋书店把选书这件事 ， 交给了庞大的消费者数据系统 。
通过门店REID系统 ， 让POS机能实时记录顾客的购书情况 ， 据此分析出顾客的读书偏好 ， 聘请专业的选书团队精准选书 。
数据驱动的用户运营 ， 使得每位消费者都拥有了不断延展的的技术身份 。 这对于企业了解新一代消费者 ， 为其创造个性化、体验式的用户经营模式十分重要 。
企业为消费者提供的体验越多 ， 所记录的消费者数据就越丰富 ， 进而企业为消费者提供的体验就越出色 ， 形成数据与体验之间的反馈螺旋 。
四、如何落地？——把用户体验放进每个流程环节
随着用户在品牌互动中地位不断提高 ， 传统企业们纷纷开始对其与用户的关系作出改变 。 企业内部各个环节也希望听到更多消费者的声音 ， 从中理解消费者的需求 ， 并洞察品类发展的动向 。
但是许多传统企业的转型过程并不那么顺利 ， 过去赖以发展的庞大组织架构、运作流程和业务 ， 都可能成为转型的羁绊 。
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美的从2012开始进行数字化转型 ， 将原来由供给端主导的产品研发与生产模式 ， 转变成用户需求导向的商业模式 。
但是美的在家电行业的发展涉足多个领域 ， 八大事业部之间差异很大 ， 如何将用户需求洞察这件事落地到每个研发流程中 ， 是美的当时面临的难题 。
2014年 ， 美的设计了一套具有标准化的消费者研究机制 。 在思维理念层面 ， 将统一的消费者研究核心理念——“洞察美的生活” ， 自上而下地渗透到不同的战略、执行环节的角色中 。
接着将美的整体产品研发流程 ， 划分为4个工作阶段 ， 嵌入8个用户研究节点 ， 同时制定了标准化的工作范围、工具方法等 ， 持续性地提升对消费者的洞察能力 。
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美的消费者研究机制从顶层设计出发 ， 以消费者的角度对集团内部的用户研究机制进行改善 ， 把用户体验放进到企业的各个环节 。
体验数据作为反馈 ， 也将帮助美的集团更好地洞见消费者所需、确定产品研发方向、促进产品的创新迭代 ， 不断为品牌价值赋能 。
五、映射未来——形成商业体验的顶层思维
商业体验思维将“用户体验中心化”思维扩大 ， 让提升用户体验不局限于与终端直接相关的环节 ， 将视角延伸到提升企业全链路的协同价值上 。 重要的关注方也从用户延伸到上下游企业和企业内部人员 ， 将对用户体验的提升渗透到每个环节和每一个角色中 。
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7-Eleven在改善用户体验这件事上进行了几十年的摸索 ， 做到了面面俱到 。 7-Eleven对用户体验的关注点不局限在商店这个具体销售场景里 ， 从商店选址、产品研发供货、员工管理、商品管理、消费者生活偏好等 ， 从宏观策略到微观运营各个方面进行规划 ， 全面地塑造了令人惊叹的体验战略构想 。
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未来的发展中 ， 商业体验思维结合数字化的体验数据 ， 在前期更聚焦企业的商业目标 ， 帮助企业战略的落地；在后期通过不断地监控反馈 ， 来实现更精准地挖掘价值用户 ， 定位产品亮点和未来发力点 ， 从而有效提升企业的未来商业价值 。
作者：ETU
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