红杉汇|才是我们的方向，全棉时代李建全：向真正的难题抽刀( 三 )
因此2013年 ， 我们也开始做渠道 ， 但这个渠道亏得更多 。 但是没办法 ， 你必须不断地去尝试去突围 。 因为你不去做 ， 团队会认为你李建全固执 ， 不愿意听别人的 。
我一直相信 ， 只要经营规模上去了 ， 到一定量级以后 ， 一定会有规模效应 。
于是 ， 到了第四年、第五年 ， 规模效应就上来了 。 团队也开始认识到 ， 这个亏损是有可能会止住的 。 2014年 ， 我们就开始扭亏为盈了 。
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第三关：做电商亏了2300万 ， 换来一个教训
我们时常更相信那些有更多人遵守的原则和那些成功人士推出的“成功准则” 。
但是那些约定成俗的事 ， 就一定是正确的吗？别人走的路 ， 就一定是大道吗？不一定 。
2012年 ， 我们就开始想做电商 ， 但我和团队都没有经验 。
当时的董事会说 ， 这个电商不能在深圳做 ， 因为深圳没有做电商的土壤 ， 如果要做 ， 就在北京做 。
因为北京那时有京东、有凡客 ， 做得非常不错 。
尽管我不太喜欢在外地再开一个公司 ， 但考虑到专业度和大家的意见 ， 我们还是聘请了一位专业人士 ， 来管理全棉时代电子商务公司 。
但一年以后 ， 亏了2300多万！所以 ， 我毅然关掉了北京公司 ， 重新再到深圳开电子商务公司 。
然后我们团队又说 ， 要在深圳开 ， 要到南山去 ， 南山有气氛 ， 有腾讯 ， 有很多高科技公司 。
我说 ， 这次我再不听你们的了 ， 这次的电商必须在我的眼皮底下 ， 在哪儿？就在我们的稳健工业园 。
我把工厂那一层楼一拆 ， 改做电商 ， 就这么干起来的 。
当时 ， 又出现了一个分歧：线上线下 ， 要不要同价？
我们请了一个电商专家 。 他说他已经帮很多公司做得很大 。 我问他 ， 产品怎么办？
他说 ， 线上的产品 ， 你必须是另一套 ， 不能跟线下的产品一样 ， 价格也不能定一个价格 ， 包装也要区别出来 。
我说 ， 那是什么意思呢？他说 ， 线上就是要卖便宜 ， 所以你的质量差一点也没关系 ， 成本不要那么高 ， 没必要像线下产品质量那么好 。
我觉得不太对路 。 消费者如果发现 ， 他在线上买的产品质量跟线下不一样 ， 那不就是欺骗吗？
这个思路 ， 我是非常不认同的 。 后来 ， 我下了铁命令 ， 线上线下 ， 同质同价 。
我们的团队也开始有一点不太理解 ， 说这个老板可能是有点老土 ， 因为别人都这么做 ， 为什么我们不能这么做？
但你只有站在消费者的角度去思考问题 ， 才不会出现大的偏差 。
一切的商业的本质 ， 不管你是线上销售 ， 还是线下销售 ， 一定是要站在消费者的立场去思考问题 ， 而不是去赚信息不对称的钱 ， 这肯定是不可持续的 。
不过 ， 当我们决定线上线下同一个产品同一个价格 ， 同一种品牌同一种服务的时候 ， 肯定会带来销售上的困境 ， 怎么去解决这个问题呢？
双11我们实打实半价！
是不是亏大了？
这又是理念上的差异 。 双11是亏了 ， 但第一 ， 我们馈赠了消费者 。 第二 ， 我们扩大了消费者的一种认知 ， 他愿意花这个低价买回去 ， 体验后会觉得产品有价值 ， 以后即使不打折扣 ， 他也会去买 。
●2010年 ， 我们第一次参加双十一 ， 在天猫上卖了3万；
●2013年双十一 ， 一天营业额1854万；
●2015年双十一 ， 达到了1.24亿；
●2019年双十一 ， 突破4.58亿！
说到底 ， 其实就一句话 ， 一定要让消费者感受到你是真诚的 ， 你是实在的 。
人靠心好 ， 树靠根牢 。 一个企业或者一个品牌 ， 不管你赚不赚钱 ， 即使你亏本 ， 也不能在消费者面前丧失信用 。
在稳健集团和全棉时代 ， 包括新品牌津梁生活 ， 我们始终坚持三个原则：
质量优先于利润 ， 品牌优先于速度 ， 社会价值优先于企业价值 。
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