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后疫情时代电力央企开展跨国并购的新思考( 二 )

后疫情时代电力央企开展跨国并购的新思考
三、新冠疫情给电力央企跨国并购带来新机遇乌云背后总有一线光明 。 新冠疫情造成全球经济低迷的同时 ， 孕育着新的机会 。 受新冠疫情影响 ， 国际金融和资本市场巨变、企业估值下降、产业链重组 ， 给电力央企跨国并购带来新机遇 。1. 估值下降迎来“抄底”机会新冠疫情引发全球经济动荡 ， 资本市场市值缩水 ， 原油等国际大宗商品全线下跌 ， 企业营业收入锐减 ， 现金流出现紧缺 ， 以往一些质地优良、实力雄厚的目标公司估值普遍下降 ， 为我国企业跨国并购提供了难得的“抄底”机遇 。2. 经营困境带来“窗口”机会新冠疫情让许多国家和企业面临巨大现金流压力 ， 尤其是国际化程度较高的欧美能源巨头表现最为明显 ， 陆续减产减员、消减支出、剥离资产等情况 ， 一些优质资产并购“窗口”可能出现 。3. 产业重构创造“洗牌”机会新冠疫情导致全球产业链重构在所难免 ， 电力作为国民经济基础和先导行业 ， 其产业链关联度高、装备制造业技术密集 ， 多数分支领域都属于战略新兴产业范畴 ， 是各国争相引资和发展的重要领域 ， 这给电力央企提供了难逢机会 。4. 区域合作营造了“共赢”机会新冠疫情给日益碎片化的全球经济带来更大的冲击 ， 进一步推动经济全球化转向区域化 ， 但跨区域产业分工合作不会逆转甚至有可能加强 。 特别是RCEP预计在今年底正式签订 ， 全球最大自贸区即将诞生 ， 我国与东盟及日韩的经济互补性不断加强 ， 包括东盟在内的“一带一路”沿线国家在疫情之后仍将是我国企业投资的热土 ， 电力央企跨国并购重心由欧美转向东南亚等国家 。5. 人民币国际化的定价机会新冠疫情将加速人民币国际化进程 ， 推动人民币在全球范围内发挥货币功能 ， 而且在其他国家央行纷纷降息至零利率的背景下 ， 我国央行仍保留了人民币较大利率操作空间 ， 同40余个国家签署了货币互换协议 ， 摩根大通从今年2月起将人民币国债纳入其投资产品 ， 这些在很大程度上提升了人民币作为支付手段和结算工具的吸引力 ， 有利于电力央企在跨国并购中发挥人民币汇率的价格杠杆作用 ， 尽可能利用人民币国际化所带来的贸易计价结算和投融资便利 ， 促进电力央企以各种形式在世界范围内进行融资和投资 。四、后疫情时代电力央企开展跨国并购的新思考新冠疫情加速国际政经济秩序和国际关系的重构步伐 ， 推动大国战略竞争尤其是中美博弈更加白热化 ， 加剧中美“新冷战”和“全面脱钩”的危险 ， 催生出百年之未有大变局 ， 给电力央企跨国并购带来更大不确定性 。在此背景下 ， 电力央企跨国并购既要坚定与国际接轨和全球化发展的信心 ， 保持非凡的战略定力 ， 加强底线思维 ， 做好充分准备和最坏打算；又要需要因时而变、借势而谋 ， 跳出传统“窠臼” ， 加强科学规划 ， 调整并购策略 ， 实现更大突破 。1. 并购应聚焦于主营业务选择合适的目标企业是跨国并购成功的前提条件 。 三峡集团就是选择在自己最熟悉、最擅长、最精通的水电领域 ， 国家电网重点“聚焦”于电网领域 。 跨国并购是国内业务的延伸和拓展 ， 电力央企只有更会突出自己的主业、完善产业链条、形成具有市场领导力的优势业务 ， 将关键资源配置于产业链、价值链的关键环节 ， 才能真正产生强大的协同效应 ， 形成相互支持、具有合力和互补优势的内外业务组合 ， 从而提升自己在本行业全球范围内的市场地位 。2. 并购要把握核心竞争力培育具有全球竞争力的世界一流企业是中央对央企深化改革的新目标 。 电力央企跨国并购应当专注于企业核心竞争力的建设 ， 要借助并购活动 ， 占领市场制高点、抢抓核心资源、破除人才壁垒、强化技术优势 ， 全面提升企业的市场竞争力、影响力、控制力和占有率 。 特别是在全球经济处于相对低迷的有利时机 ， 通过发挥资本杠杆 ， 借助跨国并购的方式 ， 打造电力央企的国际核心竞争力 ， 切入所处经营产业的最前沿领域 ， 参与更高层次的竞争 ， 对电力央企打造具有国际竞争力的跨国公司无疑具有相当重要的参考价值和典型的示范作用 。3. 全力营造良好并购环境电力央企要想获跨国并购成功 ， 既要满足自身发展战略的要求 ， 又要符合并购目标国的需要 ， 将自身利益和其他相关方的利益融为一体 。 要加强与目标国政府的关系 ， 建立融洽的协商合作机制 ， 合理运用公关手段 ， 最大限度争取当地国工会组织、媒体和政客的支持 。 要主动参与当地公益事业 ， 勇于承担自己应尽的社会责任 ， 树立良好的企业公民形象 ， 获得更广泛的社会认可 ， 尽量降低跨国并购的阻力 。 同时 ， 也要注重搞好与金融机构、中介机构等并购参与方的合作关系 ， 争取他们的理解和支持 ， 为并购活动营造一个良好的金融环境 。4. 把风险防范贯穿全过程首先 ， 做好跨国并购的尽职调查 ， 这是确保并购取得成功的第一步 。 要通过尽职调查 ， 真正摸清目标企业所在地政治和经济环境的优劣、企业的经营状况、发展潜力、相互融合性以及可能遇到的困难 ， 在此基础上事先做好风险防范预案；其次 ， 加强对跨国并购面临的诸如法律、市场、财务、政治、技术、运营等风险的研究和评估 ， 构建一套完整有效的跨国并购信息预警系统 ， 随时掌控可能出现的风险隐患；再者 ， 建立健全风险处理、转移和应对机制 ， 运用经济、金融工具、保险、市场等手段 ， 充分发挥政府部门、驻外使馆、商会组织和民间团体的力量 ， 尽可能地降低和规避并购中可能遇到的风险 。5. 高度重视并购后的整合并购一旦完成股权交割 ， 必须对目标企业的组织、品牌、资产、文化、市场、技术和人力等资源进行全方位有效整合与优化配置 ， 以适应新的经营和市场环境的要求 。 这需要统筹考虑、做好沟通、持久作战 ， 既要迎合并购双方的意愿 ， 也要兼顾政府监管的要求 ， 还要顾及NGO、工会等因素 。 成功的整合不仅能挽救一桩方案设计存在瑕疵的交易 ， 还能让一宗策划周密的并购取得更大的成功 。五、结语总体来看 ， 对电力央企跨国并购而言 ， 新冠疫情是一把“双刃剑” ， 虽然快速拉低了全球资产价格 ， 给电力央企跨国并购带来了契机；但同时一些国家特别是欧美发达国家借机收紧了对并购投资的审查与限制 ， 也给电力央企跨国并购戴上“紧箍咒” 。在后疫情时代 ， 电力央企跨国并购面临的形势更严峻 ， 道路更曲折 ， 任务更艰巨 ， 这需要电力央企紧密结合“十四五”发展规划的制订 ， 全面梳理境外发展战略的现状和条件 ， 切实把握好“走出去”战略尤其是“一带一路”倡议带来机遇 ， 着力加强跨国并购顶层设计 ， 不断优化调整跨国并购的思路和策略 ， 精心挑选目标企业 ， 认真做好前期论证和尽职调查 ， 高度重视并购后的整合与协调 ， 努力提升与跨国并购息息相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力 ， 并在实践中扎紧制度的“篱笆” ， 筑牢风险的“堤坝” ， 确保电力央企跨国并购能够行稳致远 ， 以高质量的跨国并购催生出高质量发展之路 。


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