国民饮料陨落记( 三 ) 也要降低交易成本

这次可口可乐出价如此之高，很重要的一点是，汇源根据可口可乐的需求调整了自己的内部交易结构。

一方面，汇源裁减了一半员工和大半销售人员，降低了对可口可乐来说没有价值的费用投入。
另一方面，可口可乐看中的主要是汇源的生产能力。

在2008年之前，可口可乐除了在武汉投资建厂外，所有生产都是委托加工，因为建立一套运转良好的果汁生产体系需要相当长的时间，汇源建厂只需3个季度，国外公司则需3年。所以，直接收购汇源的生产线是可口可乐最明智的选择，为此，汇源还加大了工厂的投资。

如果收购成功，上述调整是没有问题的。但是，最终收购案没有获得批准，使得汇源的上述调整破坏了原有的内护城河。在准备被可口可乐收购之前，汇源一直在有意控制销售费用支出。而后由于收购失败，汇源不得不重建销售团队和渠道，销售费用占比随之不断上升。

文章图片

内护城河的作用是守护企业品牌资产实现的价值创造
，确保企业持续赢利。这一点在汇源身上体现得非常明显。

2013年，朱新礼辞去CEO职务，只担任董事局主席，聘苏盈福为新任CEO 。公司开始有秩序地重建渠道，新建销售团队规模达到9,000多人，同时并购三得利公司，寄希望于二者产品和渠道的协同效应。

2014年，公司开启深度分销策略，在全国建设了1,500多家营业所，作为传统经销商体系的补充。
公司营业收入在2015年快速增长，同比增幅23.74% 。

同时，汇源全年营业利润大幅增长94.19% ，仅亏损0.18亿元。可以说，在开始重建内护城河来守护利润后，汇源的主业很快得到了一定程度的恢复。

文章图片

但是，这样的恢复并没有能够拯救汇源，因为低效资产已经导致其交易结构失衡。为了抬升估值，迎合可口可乐的需求，在2008年前后汇源投资了18条加气果汁生产线，但许多生产线安装后根本没有开工过，产生了大量无法获得效益的固定成本。

此外， 2014年，汇源投资10多亿元，上马了十余条纯净水生产线。公司为了利用这些产能，甚至开始对外寻求代工业务。

上市公司从母公司并购的厂房设备都有着极高的商誉，使得公司产生大量待减值的无形资产。 2013年之前汇源的商誉及无形资产保持了稳定的水平，然后2013年公司商誉扩增了近9倍，其背后就是并表的大量厂房设备。