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空调|格力是如何一步步“输”给美的的？( 二 )


对同样以空调起家的两家公司来说 ， 格力凭借"掌握核心技术"一直牢牢霸占着空调市场的龙头地位 ， 而美的多年来只能屈居其下 。 近年来 ， 美的依靠多元化战略 ， 布局小家电领域并成功实现弯道超车 ， 营收和净利润双双赶超格力 ， 终于摘下了家电行业"千年老二"的帽子 。
从上世纪九十年代到现在 ， 在这场长达二十多年的马拉松赛跑中 ， 格力和美的一直在你追我赶中稳步前进 。 如今 ， 势均力敌的双方再次在这场赛跑中相遇 ， 而两者在不同业务上的加码也成为决定谁会率先到达终点的关键 。
专业化 vs 多元化
"格力是一艘航空母舰 ， 而美的是一支舰队 。 "
奥维云网副总裁郭梅德对这两家公司的形容不可谓不贴切 。 将一个单一品类做到极致 ， 并在很长时间里保持高速增长 ， 空调业务就是格力的航空母舰 。 格力也凭着这艘航空母舰成了空调领域多年的"常胜将军" ， 霸主地位至今无人憾动 。
自知无法超越对手的美的只能选择另辟蹊径 ， 从格力尚未涉足的小家电入手 ， 抢占市场份额后实现侧面包抄 ， 再与之正面抗衡 。 在这场战斗中 ， 多元化成了美的最重要的一把利器 。
2012年 ， 两家家电巨头的掌门人董明珠和方洪波开始全面掌舵 ， 两家公司的发展轨迹也由此发生改变 。
【空调|格力是如何一步步“输”给美的的？】董明珠持续加码格力空调 ， 通过不断增加研发投入使其走上了专业化的道路;而方洪波却选择买买买的方式 ， 加速实现美的的多元化转型和产业布局 。
其实 ， 在方洪波上任之前 ， 美的的多元化之路就已开启 。
1998年 ， 美的收购东芝万家乐公司进入空调压缩机领域 ， 此举为美的并购重组的开端;2004年通过收购知名品牌荣事达和华凌集团 ， 扩宽其冰箱和空调两条产品线;一年后收购最大的清洁器具生产公司江苏春花 ， 进入吸尘器领域;2008年通过并购小天鹅拓展洗衣机版块......
方洪波接任以后的第一件事就是将美的旗下优质的小家电、电机及物流板块资产注入 ， 实现集团整体上市 ， 并砍掉了与家电无关的诸多产品线 ， 此举进一步巩固了美的的行业地位和核心竞争力 。
整合之后的美的 ， 发展劲头强势 ， 其2014年营业额突破了1400亿 ， 空调业务营业额直逼格力 ， 冰洗业务强势追赶海尔 ， 小家电则做到了绝对的一家独霸 ， 年营业额近400亿 ， 是第二名的近5倍 。
乘胜追击下 ， 美的又于2015年收购了东芝的白电业务 ， 由此全面切入家电业门槛最高的日本市场 ， 极大推动了多元化步伐 。
一年后 ， 通过收购德国机器人制造商库卡集团 ， 美的正式切入智能制造领域 ， 其多元化布局也就此全面铺开 。
事实证明 ， 方洪波是对的 。 通过多元化的扩张之路 ， 美的的主要产品除了空调、冰箱、洗衣机等传统大家电外 ， 还包含市场上几乎所有主流厨卫电器及生活电器 。 并且成绩都十分漂亮 ， 除了空调和洗衣机排名第二以及饮水机位居第三以外 ， 其他所有产品均稳居行业第一 。
空调|格力是如何一步步“输”给美的的？
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眼看美的凭借多元化创造了一个又一个神话 ， 董明珠不是没有动心过 。
同样是在2012年 ， "多元化"便作为公司未来发展的战略首次出现在格力的年报中 。 直到四年后的2016年 ， 董明珠才正式宣布进入多元化时代 。
然而 ， 距离格力宣布进入多元化时代后的3年多时间里 ， 格力的多元化尝试却迟迟没有进展 。 无论是宣称"卖1亿部不是问题"的格力手机 ， 还是自掏腰包入股新能源车企珠海银隆 ， 在业内人士看来 ， 这样的多元化战略似乎缺乏章法 ， "从什么都不做到什么都做 ， 是很危险的" 。
总结下来 ， 大概可以用一句话来概括格力多元化失败的原因：一切都太迟了 。
互联网巨头入场 ， 留给格力的时间不多了


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