|陈春花：引领组织成长，领导者需要承担新角色( 二 )
我自己很喜欢宜家(IKEA) 。 宜家总是透过卖场布置和空间陈列 ， 将商品展现出来 ， 让消费者感受：“我家如果变这样 ， 该有多好” 。 1976年 ， 宜家成立30年的时候 ， 创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）发表了《一个家具商的誓约》 ， 其中提到：“真正的宜家精神 ， 是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神 ， 以及我们简洁的行为所构成的 。 ”
“为大众创造更美好的日常生活”这一价值追求就是宜家明确的“设计”理念 ， 并被传递到消费者的体验中 。
正如这两家公司一样 ， 一些优秀的企业用心去“设计”自己的商业模式 ， 用心去设计自己的产品 ， 并让顾客真正体验到 。 这些公司的领导者 ， 拥有明确价值理念 ， 与顾客真正在一起 ， 并通过商业模式或者产品让顾客感知到或者触摸到 。
在把“设计”导向深入到企业组织制度里面 ， 华为是一个典型的例子 。 任正非曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障 ， 主要是三点要素：第一 ， 要形成一个坚强、有力的领导集团 ， 但是这个核心集团要听得进批评；第二 ， 要有严格、有序的制度和规则 ， 这个制度和规则是进取的 。 什么叫规则？就是确定性 ， 以确定性应对不确定性 ， 用规则约束发展的边界；第三 ， 要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体 ， 这个群体的特征是善于学习 。
华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量 ， 任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念 ， 敢于开展非物质表彰 ， 导向冲锋 ， 激发员工活力 ， 公司就一定会持续发展 。 所以人们在分析华为成功的机理的时候 ， 华为人的解释是：核心原因是三点：制度与流程 ， 人才 ， 文化 。
因为“设计”导向 ， 让一家公司的商业模式和产品具有了“梦想”的力量 ， 让一家公司的制度安排具有了“梦想”的力量 ， 这一切就是领导者需要完成的责任 。
3 伙伴
今天的管理是一种基于共享价值为基础的新范式 。 这种新范式是指 ， 具有系统思考的领导者 ， 依赖于激发个体内在价值 ， 而不是沿用至今的组织价值 ， 来考虑整体以及个体的行为 。 这种新范式中 ， 有关个体价值的创造会成为核心 ， 如何设立并创造共享价值的平台 ， 让组织拥有开放的属性 ， 能为个体营造创新氛围 ， 则成为基本命题 。
新范式的挑战就在于领导者与组织成员之间的关系改变了 ， 在管理者与管理者、管理者与员工、员工与员工之间建立和保持一种可信任、可亲近、可包容 ， 坦率而不伤及员工内心的工作关系 ， 彼此成为伙伴式、甚至好友式的同事关系 。
这意味着管理者的领导方式需要做出改变 ， 员工要能够与领导者平等对话 ， 在员工专业领域内 ， 领导者要能够成为被管理者 ， 成为团队成员之一 ， 这就需要领导者抱有关爱之心 ， 包容、亲和力以及成为被管理者 。
这是一个英雄辈出的时代 ， 更是一个集合智慧的时代 。 面对巨变时代的经营环境 ， 领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择 ， 承担起以上三个新角色 。 （本文完）
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