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尚儒客栈|但产业影响力已显著下降，5G五军之战：运营商仍是主角( 四 )


他们不仅通过政策 ， 不断驱动5G发展以及企业数字化进步 ， 同时也是5G的使用者 ， 推动城市管理和政府治理领域的数字化建设 ， 甚至直接买单 。
IDC认为 ， 中国数字政府建设具有集约化、大单化趋势 ， 地方政府主导的数字化转型项目与中央部委投资开始等量齐观 。 据IDC预测 ， 2021年开始 ， 中国政府行业ICT投资每年将超过2000亿元人民币 。
客户都亲自下场了 ， 5G大戏越来越好看 。
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敌友竞合未有定论
5G带来的技术变革和产业变局 ， 导致产业参与者的角色不再是链条上分工明确、定位清晰的参与者 ， 一环套一环 ， 而是错综复杂地交织在一起 。 有的参与者甚至可能同时兼具多种身份 ， 这导致五路大军之间的关系异常微妙 。
一方面 ， 竞争可能会变成合作 。
最典型的例子就是电信运营商 。 4G以前 ， 运营商长期沉溺于内部竞争 ， 如今 ， 他们也开始坐下来谈合作 ， 一方面加快加强自身的能力 ， 另一方面也是减少行业内耗 ， 积蓄力量与其他对手作战 。
运营商的应对策略不仅局限于共建共享 ， 还有更大的组织变革 ， 由内而外发力 。
比如 ， 去年7月 ， 中国移动发起了800亿政企业务构架大调整 ， 形成"一总二横三纵"格局；
去年底 ， 中国电信也进行机构、人员大调整；今年3月 ， 中国联通出台《大市场统筹运营组织体系改革方案》 ， 进一步推进混合所有制改革、互联网化运营转型 。
三大运营商架构调整具体方式不同 ， 但目标是一样的 ， 对内架构变得更加扁平化 ， 流程与管理机制进一步优化；对外互联网化运营 ， 聚焦产业与行业市场 ， 展开更广泛的合纵连横 。
另一方面 ， 为了获取产业主导权 ， 局中各方的位置常常变换 ， 合作者与竞争者的界限越来越模糊 。
比如 ， 在运营商主导的项目中 ， 设备商依然以供货商身份处于运营商的产业下游；而在有的项目里 ， 它们自己上阵做数字化解决方案 ， 成为运营商网络的代理渠道；甚至在有的项目里 ， 他们可以抛开运营商自己"单干" 。
在新的产业格局下 ， 传统的商业合作关系已经打破 ， 运营商和通信设备商互为供应商 ， 未来需要重新定义双方的责权关系 。
互联网公司更加复杂 。 他们集多种身份于一身 ， 有的场景下 ， 他们是云计算基础设施的供应商；有的场景下 ， 是与客户签约的系统集成商；有的场景下 ， 他们甚至只提供中间的技术平台 ， 并不对最终结果负责 。
与运营商和设备厂商不同的是 ， 在漫长的产业试错阶段 ， 会出现复杂的技术组合和商业模式 ， 各方都会探索更具合理性和推广价值的成长路径 ， 而互联网公司的余地最大 ， 可调整的姿势最多 。
阿里、腾讯是从个人客户市场发展起来的 ， 成功模式基本是先做好产品 ， 再通过规模化复制提升企业效益 ， 达到资本市场预期 。 但面向企业客户提供数字化服务时 ， 逻辑就变化了 ， 他们必须调整姿势 ， 从一个产品打天下 ， 变成不厌其烦地满足不同客户的不同需求 。
所以阿里、腾讯进入这个市场的最初定位是云基础设施、云底座 。 先做强做厚云计算三明治中位于下面两层的IaaS和PaaS层 ， 把最上层的SaaS层交给广大的生态合作伙伴 。 这样 ， 不仅可以提升整体交付能力 ， 还可以发挥自己的大平台优势 ， 对5G产业发展非常有利 。
但中小企业稳定性差 ， 技术复杂度和集成交付难度较高 ， 需要默契的协同合作 ， 处理不好容易产生扯皮和纠纷 。 加上商业利益难以均衡 ， 通常短期项目合作容易 ， 中长期合作就很难 。
企业用户的项目往往追求明确的降本增效指标 ， 也很看重稳定性、长周期 ， 看重系统建成之后的运营维护和迭代升级 。 如果合作伙伴不稳定 ， 大企业接盘兜底 ， 往往要付出比较大的代价 。
这时 ， 生态链中一些有客户关系资源 ， 或者是有独特的技术能力 ， 甚至只是在成本上有优势的中小科技公司话语权日益增强 ， 他们甚至可能挟优势资源给"链主"压力 。


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