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领英HR精英汇|干部的培养与选拔，HR最应该从这里入手


领英HR精英汇|干部的培养与选拔，HR最应该从这里入手
本文插图
上周 ， 有幸向一位经营企业多年的前辈请教 ， 聊到选拔团队主管的话题 ， 他突然痛心疾首地说：
“越是在顺风顺水、快速扩张的时候 ， 越要抓好团队建设 ， 否则后备力量跟不上 ， 只能‘矮子里面选将军’ ， 很快就会增长乏力 。 ”
“一旦人选错了 ， 眼看着机会在你面前 ， 有钱你都抓不住！这种痛苦你感受过吗？”
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干部管理 ， HR的无奈
中国古代有“千军易得 ， 一将难求”的说法 。 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也认为 ， 让合适的人上车 ， 比确定行驶方向更重要 ， 因为合适的人上车之后 ， 才能为车指引正确的方向 。 但是没有亲身经历过教训 ， 我们不会有痛彻的领悟 ， 往往被短暂的胜利冲昏头脑 。
人力资源部门在干部管理问题上 ， 往往也是有心无力：
在干部选拔上 ， HR难以全面细致地了解每一位员工的详情 ， 只能通过定期的盘点来了解；部门内的评价往往只关注业绩好不好、当前工作能不能胜任 ， 忽略了价值观与面向未来的胜任能力 。
在干部培养上 ， 不同于新员工培训或业务技能培训 ， HR并不清楚干部培养具体要如何开展 ， 大多是在市场上采购相关课程 ， 或委托给第三方咨询公司 。
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干部培养：三个特效方式
HR要做干部培养 ， 可以从以下三个方面着手 。
压强式的考验
所谓“压强式考验” ， 就是要在日常工作中 ， 有意识地设计一些压力大、时间紧、任务重、不容易（但并非不可能）的事情来 ， 让他扛一扛 。
当一个人突然面对这种挑战的时候 ， 会有什么样的反应呢？
第一种是扛不住压力 ， 以辞职、转岗等方式逃避离开 ， 只要担子不在自己身上就行；
第二种更可怕 ， 只做浮于表面的工作 ， 只做向上汇报的工作 ， 能应付就应付 ， 能拖延就拖延；
第三种是真抓实干 ， 迎难而上 ， 虽然最终结果和进度可能由于各种原因不如人意 ， 但是他的认真负责、尽心尽力大家有目共睹 。
第三种才是我们说的“能扛事”的人 。
跨领域的成长
干部就如冲锋陷阵的先锋官 。
既然能成为先锋官 ， 说明身体素质和战斗技能应该是他的强项 ， 但是作为将军 ， 还要学会征集粮草、招募兵员、组织训练、军官考核、排兵布阵、内外关系协调等等；
而这些内容 ， 光靠看书、听课是很难真正学会的 。
必须到岗位上实践一段时间 ， 才能知道这项工作的职责、流程、标准、要点、难点等 ， 这就是干部的“跨领域成长” 。
越是大型的企业 ， 越是更高层级的岗位 ， 越需要能够统筹全局的人才 ， 包括不同区域市场、不同业务条线、不同价值环节 。
【领英HR精英汇|干部的培养与选拔，HR最应该从这里入手】在华为总干部部和小米组织部的设计中 ， 有两条共性特征：
1）总部设在集团层面
其背后的原因之一 ， 就是为了打破部门之间的壁垒 ， 既能防止“上下隔离不识人” ， 不知道谁是好苗子 ， 又能避免“你我区分不放人” ， 团队主管藏私、舍不得人才流出 。
这样才能真正做到全军一盘棋 。
2）关注到个人
结合个人对职业发展的想法 ， 针对性地设计“往哪个领域”成长 。
除了我们通常说的轮岗之外（因为实践中轮岗的实施成本还是比较高的） ， 还可以采用每周安排固定时间兼岗、参与到特定项目之中、承包部分工作、拜师傅学手艺等具体形式 。
跨领域成长的时候 ， 也是我们进行压强式考验的契机 ， 二者一体两面 。
培养卓有成效的习惯
德鲁克在《卓有成效的管理者》中写到：卓有成效是可以学会的 ， 它是一种习惯 ， 是不断训练出来的综合体 。


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