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领英HR精英汇|干部的培养与选拔，HR最应该从这里入手( 二 )


我们所说的各项能力 ， 例如快速学习能力、信息收集能力、问题分析能力、组织协调能力、时间管理能力等等 ， 本质上都是我们思维习惯、行为习惯的结果 。
所以 ， 人力资源部门开展干部培养工作 ， 核心在于帮助他们养成更高效的习惯 。
1998年 ， 华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目 ， 难点不在于定流程、定标准 ， 而在于打破原有习惯、建立新的习惯：
能不能扛住抵触情绪？能不能看淡流言蜚语？能不能勇于削足适履？这才是最困难的部分 。
一方面 ， 我们可以像泰勒研究怎么“搬砖”更高效一样 ， 分析那些做得不错的人 ， 他们的思考、做事的习惯是什么样的 ， 最好可以结合具体情境 ， 可能就是某个细节的差别 ， 造成了结果的巨大不同；
另一方面 ， 我们可以引导学员 ， 去关注自身习惯、去对比分析、去复盘反思 ， 找到自己可以改进的方法或细节 ， 并且在日常工作中 ， 通过持续强化的榜样示范、危害警示、物质激励、解锁荣誉、过程监督等方式 ， 督促学员反复练习 ， 最终成为一种条件反射般的习惯 。
举个生活中的例子：怎样才能让一个人戒掉开车玩手机的习惯呢？
我们可以反复跟他讲道理 ， 也可以在每天晚上放一段车祸视频给他看 ， 还可以在车子里专门设置一个不容易够到的地方 ， 每次上车时监督他把手机放进去等等 。
还有人提出了一个“釜底抽薪”的建议：每次手机充电不超过30% ， 让他在上班路上不敢玩 。
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干部选拔：两项重点考察
干部选拔可以重点关注以下两个方面 。
关注他过去的行为
分析这些行为体现了什么样的价值观
干部选拔过程中 ， 除了关注“往期业绩”、“专业能力”、“管理能力”之外 ， 我们都会强调“价值观”这个维度 。
在阿里 ， 对“六脉神剑”价值观的考核占了一半的比重；
在另外一篇文章里也看到 ， 字节跳动创始人张一鸣认为 ， 选择越高级、影响越大的人才 ， 越要看一些基本素质 ， 例如理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力 。
那么这些“冰山下”的价值观或基本素质怎样才能看出来呢？ 只有通过他过去的言行举止来判断 ， 所以人力资源部门在开展人才盘点的时候 ， 除了请评价者给出评价之外 ， 是不是也可以请他回忆一下 ， 具体是由于什么事情、什么行为表现 ， 让你得出了这样的结论呢？
有理有据 ， 有案例有情境 ， 也方便被评价者做出改变 。
关注他对未来的洞察
判断是否可以带领团队前往正确的方向
我们参加过很多企业组织的晋升述职 ， 其中有一项内容叫做“工作规划”：假如你晋升成功 ， 在新岗位上计划如何开展工作 。
之前有一位实习生 ， 非常不理解这部分的用意 ， 觉得每个人写的都很笼统 ， 例如要做好销售目标管理、要做好团队建设之类的 ， 让人感觉很虚；
有一天他就问我：“柏老师 ， 还没有到这个岗位上 ， 不了解这个岗位的实际情况 ， 怎么做规划呢？写出来的不都是拍脑袋想出来的吗？”
当时我是这么回答他的：
原因很简单 ， 如果到了竞聘阶段 ， 他还没能想清楚 ， 那么到了新岗位上大概率也想不清楚 ， 而我们要选拔的 ， 就是能想清楚的人 。
其实能把工作规划想清楚、讲落地 ， 也只是做到了1.0的标准 。
那2.0的标准是什么呢？
就是在开展具体规划之前 ， 把岗位的职责和目标思考清楚 ， 包括短期目标、长期目标、业绩/运营/团队等不同维度的目标 。
把这些目标想清楚 ， 往往比某项具体工作怎么落地更加重要 ， 因为这能为我们规划日常工作内容提供指引 ， 帮助我们判断哪些是真正重要的事情 ， 否则很容易陷入“瞎忙”的困境里 ， 重复日常要做的事务 ， 难以实现“工作升级” 。
但是能把岗位职责和目标想明白 ， 也只是达成了2.0的标准 。 作为干部 ， 能够达到合格 ， 但尚未卓越 。


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