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方圆奇正|做最坏打算：利用兵棋训练应对突发事件的决策能力

各机构管理人员都需要处理各种各样的问题 。 高级管理者主要基于积累的经验和接受过的训练评估、开发解决方案 ， 确定各方案的优先级 。 高级领导层最容易忽视的一个问题是事先为应对突发事件和灾难做好准备 。 管理人员需要评估他们之前从未遇到过的棘手问题 ， 排出问题的优先级 ， 最终予以解决 。
【方圆奇正|做最坏打算：利用兵棋训练应对突发事件的决策能力】一些管理人员可能认为他们已经接受过各种决策训练 ， 而且具有制定重大决策的经验 。 但问题在于他们积累的经验和日常进行的决策一般都是常规的 ， 决策的后果是可预测的 。 而像灾难或突发情况等重大事件决策则完全不同 。 突发事件充满不确定性和紧迫性 ， 决策者在制定决策时几乎没有经验可以借鉴 。
决策者可能面对的威胁或紧急情况大致可以分为三类 。 自然威胁是自然力量造成的灾难或紧急事件 。 其中一些灾害可以提前预测 ， 这给决策者留出了准备时间 ， 但一些很难提前准确预测 。 人为灾难包括犯罪行为、恐怖主义活动和事故等 。 比如枪击事件、有害物质泄漏、交通事故、恐怖袭击和网络攻击等 。
最后一类是制度失败 。 制度失败会对一系列人员、结构和流程产生影响 。 这类紧急情况可能是主要威胁也可能是次要威胁 ， 还可能涉及其他威胁领域 。 如果制度失败由自然灾害或人为事件引发 ， 问题会变得更加棘手 。 大流行病（自然原因或人为造成）、劳动争议、大规模停电、政治动荡等都能体现制度失败 。
方圆奇正|做最坏打算：利用兵棋训练应对突发事件的决策能力
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那么管理人员应该如何培养应对紧急情况的能力？最佳方式之一就是利用相关工具接受主动学习型培训 ， 下文主要介绍了两种主动学习工具--兵棋推演和桌面演练 。
桌面演练：美国联邦应急管理局将桌面演练定义为：“一种基于讨论的演练活动 ， 小组成员在非正式课堂环境中讨论他们在紧急情况下扮演的角色以及针对特定紧急情况的响应方式 。 主持人基于一个或多个想定引导参与者展开讨论 。 ”
兵棋推演：（严格）兵棋推演是利用规则和流程进行的突出重点的模拟 。 兵棋可以用于分析特定或复杂问题 。 兵棋利用结构化决策周期来模拟时间的流逝 。 兵棋推演一般需要提前做大量准备和协调工作 。 一些大型组织雇会专门聘请兵棋团队拉埃模拟并分析现实中关键事件中产生的的问题 。
想定开发
从基本的桌面演练到兵棋推演 ， 想定都是驱动模拟和演练的引擎 。 想定中包括推演开始前的一系列事实以及通过插入事件引入的其他信息 。 参与人员必须考虑新信息或插入事件造成的环境变化 。 开发想定时要考虑四个因素：推演目标、有效性、限制和连续性 。
要成功开发想定 ， 首先必需明确推演目标 ， 是要评估计划、检验团队 ， 还是解决潜在问题？同时要说明如何分析和处理问题 。 我们可以推演地震想定 ， 但仍有许多问题需要深入探讨 。 推演是否涉及救援行动、后勤、疏散或危机沟通？模拟的是现场急救人员还是战略决策者？必须明确演练的目标 ， 才能开发出可靠的想定 。
想定开发中要注意模拟与真实事件的联系 。 参与者可以通过解决他们可能遇到的问题来进行学习 。 这能保证想定的有效性 。 如果想定中涉及僵尸末日 ， 这可能会增加趣味性 ， 但也不会引起大家的重视 。 如果想定中包含太多内容（飞机失事、埃博拉疫情爆发、狙击手活跃射等） ， 则会让参与人员无法理清头绪 。
想定有效性的衡量标准之一是演练在多大程度上真实地展示现实事件 。 开发人员可以了解相关真实事件 ， 从这些事件中获取事实 ， 并将其构建到自己的想定中 。 另一种方法是研究已经经历或期望面对的问题 ， 根据这些事实建立想定 。
想定开发完成后 ， 要审查想定中包含的重要事件 ， 评估一下需要多少决策和行动来解决相关问题 。 要在可用的推演时间内完成事件列表的转换 。 如果一个想定中包含五到六个主要事件而且推演只有90分钟 ， 那么推演很难顺利完成 。 所以要将想定限制在相应推演时间内能够实际完成的范围内 。
想定最好能像叙述故事一样娓娓道来 。 开发想定的一种方法是研究类似的真实事件 ， 确定你希望在推演中模拟事件的哪一部分 。 列出一张重要事件表 ， 确定你想应用于想定中的主要事件和插入事件 ， 将训练目的与该表做比较 。 这样做的目的不是方便参与人员参加推演活动 ， 而是要确保推演在有限时间内实现设定的目标 。


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