一个85后创业者，告诉你如何赋能“后浪”们
疫情之下 ， 企业生存艰难 ， 2020年仅仅第一季度就超过46万家企业倒闭 。 面对这道分水岭 ， 企业如何在绝境找出路？管理者如何带领团队跨过这条鸿沟 ， 迎接新希望？ 5月13日晚 ， 正和岛《每周一播》第7期《如何打造一个强悍又美好的组织？》如期上线 ， 观看人次超过200万 。 本期参与对话的嘉宾有北大光华管理学院组织与战略管理系教授路江涌 ， 新潮传媒集团创始人、董事长张继学 ， 有米科技创始人、联席总裁李展铿 ， 对话内容干货满满 。以下是有米科技创始人、联席总裁李展铿分享内容精编 。大家好 ， 我叫李展铿 ， 是有米科技联合创始人 ， 我们团队目前的平均年龄是27岁 ， “后浪”是主流 ， 所以今天我分享的主题是《如何赋能“后浪”》 。1管理之前 ， 要先了解首先 ， 我想先聊聊“后浪”的特点 ， 不少人说现在的90后有个性、难管理 。那么事实是怎样的呢？90后确实非常有个性 ， 但另一方面他们也非常有想象力和创造力 。 所以我们最重要的还是要看到本质 。 无论前浪还是后浪 ， 都符合马斯洛需求理论 。在马斯洛需求理论中 ， 生存和安全是最基础的两个需求；第三是情感和归属需求；第四是尊重需求 ， 每个人都渴望被尊重、被理解；第五是自我实现的需求 ， 让大家有主人翁的心态和实现自己的人生目标 。所以 ， 对于90后员工而言 ， 激励机制除了物质激励 ， 同样很重要的是精神激励以及赋能 ， 帮助他们进行自我实现 ， 给他们相应的尊重 。对于90后来说 ， 不少人的生存问题在工作之前就解决了 。 而解决了生存问题之后 ， 对于90后而言 ， 看重的就是情感方面的归宿 ， 如何面对更大的挑战展现自我以及发展自我 。90后生活在物质丰富的时代 ， 只要他想好好读书 ， 都有机会；想发展兴趣爱好 ， 例如学琴棋书画都有条件 。 所以他们有的擅长唱歌跳舞、有的擅长动漫制作等 ， 文化非常多元 ， 这也要求公司文化要比较多元 。24个层面赋能90后接下来我想分享一些管理之术 ， 作为管理者该如何管理团队、管理企业？第一 ， 你如何对待员工 ， 员工就会成为什么样的人疫情期间我们实行弹性上下班 ， 大家可以早点到也可以晚点到 ， 疫情之后我们依然期望推行弹性上下班 ， 因为我们相信每个同事的自主能动性 ， 我们希望给他们足够的信任和尊重 。第二 ， 作为领导学会排兵布阵也非常关键对于“后浪”们 ， 他们每个人的优势都不一样 ， 有的擅长销售、有的擅长技术 。 所以领导通过排兵布阵让每个人找到最大的价值感 ， 这一点非常重要 。第三 ， 激励到位对于90后员工而言 ， 激励机制除了物质激励 ， 同样重要的是精神激励 。不同人有不同的激励方式,没有最有效的一种,只有针对性最有效的一种 。比如对赚钱有强烈欲望的同事 ， 让他实现高收入就是最好的激励；其次就是情感和尊重需求 ， 也是90后特别看重的；另外还有自我实现的需求 ， 帮助他们成为他想成为的那个人 。必须要提醒的是关于信任员工 ， 在去年年会上我分享了“信任、信心、信念” ， 对员工不信任是最大的成本 ， 不信任会用各种手段限制 ， 就会产生很多不必要的损耗 。当组织中的个体感受到组织对他的信任后 ， 他才能够安心发挥自己最大的能量 ， 特别是对“后浪”而言 ， “你不信任我 ， 我就走” 。简单来说 ， 无论前浪还是后浪 ， 都要把员工真正当成人才去培养 ， 我们把他当成人才 ， 他才会成为人才 。拿我自身来讲 ， 我也不是特别聪明的人 ， 能够成长到今天的位置 ， 就是因为创业倒逼着我不断学习成长 。 所以 ， 帮助员工一步一步突破困难 ， 普通人也能成长为人才 。3选人比育人更重要选人重要 ， 还是育人重要？有人说两个都重要 。 如果二选一呢？很多人可能就不知道怎么回答了 。那么换个问题问大家：选对象重要 ， 还是育对象重要？可能不少人都会说选对象重要 。 我个人认为某种程度来讲 ， 选对人会事半功倍 。我们互联网公司比较轻管理 ， 轻管理的前提就是需要员工本人有非常积极的态度 ， 自主能动性比较强 ， 所以选人非常重要 。我每次面试都会问3个问题来考察面试者 ， 通过这3个问题就比较能判断出对方适不适合公司 。（1） 对有米科技有哪些了解通过这个问题我可以知道他对我们的产品、发展历程、文化价值观有多少了解 ， 通过他的描述我就能感受到他的价值观和我们是否吻合 。（2） 成长经历通过对方过往的一些经历 ， 可以大概了解他过去是什么样子 ， 过去优秀就意味着未来大概率也会是优秀的 。 有句话说：“烂泥扶不上墙” ， 过往不优秀要转变就很困难 。（3） 通过各种问题考察他和我们岗位的匹配度通过几个维度比较他跟我们的人才画像是否吻合 ， 有些人即便很优秀 ， 但是和我们的企业文化不相符 ， 也没有用 。我们要找的人一定是能力优秀 ， 而且跟岗位非常匹配的 。4对话路江涌李展铿：我想和路老师探讨一个话题 ， 现在很多公司都在做转型 ， 比如说我们内部想做新产品、新业务 ， 那么我们该如何建立更好的组织和文化来适应创新型团队？路江涌：我把企业成长分成四个阶段 ， 分别是创业阶段、成长阶段、成熟阶段、扩张阶段、转型阶段 。也可以说 ， 一个企业做大了之后 ， 其实是有四种不同的业务的 。 比如创新型业务 ， 成长型业务、成熟业务、转型业务 。华为刚开始就是集中力量从一个垛口开始做 ， 现在有四类业务 ， 创新业务就是年初的云事业部 ， 成长业务是企业服务这一块 ， 手机业务不到十年就已经是成熟业务了 ， 转型业务是现在做的5G运营商业务 。其实每个企业都是这样 ， 都有很多不同的业务 ， 我觉得可能就需要一些不同的机制 。很多大企业都在做公司创投 ， 如果光靠内部来做可能会有一些隔离机制 ， 所以可以用自己的经验、能力或行业的资源作前瞻性的公司创投 ， 我认为这将是未来大的企业构建生态的企业方向 。在做企业的过程中 ， 信心、信用、信念、信任都很重要 。比如百度这一类做信息的企业非常重视信用 ， 再往下会发现阿里的发展是因为信用 ， 并且解决了信用的问题 ， 再往后面腾讯很讨巧 ， 把中国乡土建立了几千年的信任关系搬到网上了 。后面看企业的发展 ， 就要看谁能够把这些整合起来 ， 企业一定是越做越小 ， 刚开始做牛丸 ， 卖水 ， 搭锅 ， 做炉灶 ， 卖营地 ， 越做越基础 。也就是说在同一层面 ， 但做出来的丸子是不同的 ， 这个可能跟企业发展的时间等等其他的都有关系 。 来源：公众号【正和岛】
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