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刘强东深夜发内部信追忆创业点滴 首提京东是谁

来源: 网易科技报道（原文标题：刘强东深夜发内部信追忆17年创业点滴 首提"京东是谁"）网易科技讯5月20日消息 ， 19日晚间 ， 京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东给所有员工发了一封内部全员信 。 他表示 ， 对于企业来说 ， 在一路狂奔17年后 ， 也到了时候需要深入地思考和定义“我们是谁” 。刘强东深夜发内部信追忆创业点滴 首提京东是谁
刘强东回忆了京东17年成长历史的诸多瞬间 ， 他将京东的2014—2018定义为“青春期的烦恼” 。 并反思 ， 业务上 ， 一度欲望代替了逻辑 。 管理上 ， 京东也遭遇了内部瓶颈 。他表示 ， 这段过程也正是自我认知、去芜存菁的契机 。 “集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC） 。 并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理 。 面向新的环境 ， 提出了Bigboss管理体系 。 ”刘强东表示 ， 今天 ， 无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造 ， 重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开……进入2019年后 ， 刘强东把京东定义为一个逐梦者、坚守者、众行者 。 他讲道 ， “未来10年 ， 技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈 。 我们也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司 。 ”刘强东表示京东集团将完成使命升级 ， 以“技术为本 ， 致力于更高效和可持续的世界”的使命 ， 承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值 ， 也将京东对社会的责任定义得更加清晰 。 这也意味着京东的发展进入到一个全新的发展阶段 。 （一橙）以下为内部信全文：京东是谁？兄弟们 ， 2020年的开端不同于往常 。 由于疫情的原因 ， 我们线下的管理大会不得不取消 。 一年以来 ， 京东发生了很多变化 ， 背后也沉淀了很多思考 。 在今天“519老员工日”这个特殊的日子 ， 我还是希望以内部信的方式和大家进行一次沟通：关于京东是谁 ， 京东从何而来 ， 京东去向哪里 ， 以及我们的使命和价值 。今年的新冠疫情牵动着所有人的心 ， 需要全世界人民紧紧团结在一起相互支持 ， 对抗疫情 。 京东也在其中贡献了一份力量 ， 除了在第一时间捐赠物资外 ， 始终坚持保障民生 ， 担负起社会物资保障的重要使命 ， 为消费者的日常生活保驾护航 。这一幕让我想起了2003年 ， 那一年北京非典肆虐 。 还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺 。 为了应对生意的困难 ， 万般无奈下 ， 2004年京东转型进入了电商领域 ， 多媒体网正式开通 。从2004年算起到今天 ， 京东即将进入17岁了 。 京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司 ， 成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民；从一个只有几十个人的小微型企业 ， 变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强；从一个行业里不起眼的后进入者 ， 成长为能够影响供应商和品牌商 ， 在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人 。 近17年里 ， 京东的成长显而易见 。但是成长不应该仅仅体现在规模、体量上 ， 更是在认知上 。 对一个人来说 ， 17岁是人生观、世界观、价值观初步形成的年纪 。 对于企业来说 ， 在一路狂奔17年后 ， 也到了时候需要深入地思考和定义“我们是谁” 。“我们是谁”很重要 ， 只有知道了“我们是谁” ， 公司才会找到存在的价值锚点 ， 兄弟们才会有源源不断的奋斗动力 。 只有知道了“我们是谁” ， 京东才算是完成了成人礼 ， 也才有可能实现从“大”到“伟大”的蜕变 。少年的初心（2014年前）“山舞银蛇 ， 原驰蜡象 ， 欲与天公试比高 。 ”《沁园春 · 雪》要回答京东是谁 ， 一定需要回到创业时期寻找初心 。初创时的京东谈不上有多大的梦想 。 京东从中关村的一个柜台走到线上平台 ， 更多是迫于形势的无奈之举 。 但是 ， 从第一天起 ， 京东就是“敢想”、“敢做”的 。“敢想”是敢于挑战常规 ， 做非常之事 。 记得在中关村站柜台时 ， 当时几乎所有的商家做生意都是一个模式——一台两万五的笔记本想办法用三万五卖出去 ， 甚至还有中关村十大“招术”教商家如何欺骗顾客 。 但是京东坚持做好两件事：一是明码标价 ， 薄利多销；二是做好服务 。 这样 ， 逐渐积累起了口碑和回头客 。 这两件事情在今天看来再普通不过 ， 但在那个年代 ， 京东的做法就和整个市场格格不入 ， 因为我相信当时那样混乱的市场氛围一定会有所改变 。 2007年 ， 在获得首轮融资后 ， 我们决定投资自建物流 。 物流的投入是巨大的 ， 当时几乎所有的媒体、同行都不看好互联网公司做物流 ， 质疑声不断 。 但是京东没有犹豫 ， 在所有人的反对中坚持“烧钱” ， “烧”出了用户体验 ， “烧”出了核心竞争力 。 今天 ， 京东的口碑和优势 ， 无论是正品行货还是物流与服务体验 ， 都和当初的“敢于打破常规”密不可分 。“敢做”是拼搏精神 ， 做最苦、最脏、最累的事情 。 京东从第一天起就不是高利润的生意 。 物流是最苦最累的活儿 ， 零售行业的利润也是比纸还薄 。 要把这样的事情做好 ， 必须依靠拼搏精神 ， 高度自律地把各个环节的成本、效率、体验做到极致 。 在创业初期 ， 为了省钱 ， 我舍不得租房子 ， 每天晚上就在办公室铺上铺盖睡觉 。 为了保障24小时服务的承诺 ， 就在耳边放上一个老式的闹钟 ， 每隔两小时叫醒一次 ， 看看有没有什么问题 。 这样的状态一直持续了四年 。 2007年我和全体员工搬完库房 ， 凌晨5点回到办公室 ， 前台同事把钥匙丢在库房 ， 我和大家直接睡在了银丰大厦门前的马路边 。 正是和兄弟们一起有这样的拼搏精神 ， 我们才能在当时上千家电商公司的竞争中活下来 ， 并且逐渐壮大 。到今天还有很多人说京东有点“土”、太“实在”了 ， 我认为这些都是对我们的赞美 。 它代表了我们从基因里就带着的东西：理想主义、坚持、无所畏惧 。 正是有了这些 ， 才有了一个独一无二的京东 。 我想京东是幸运的 ， 尽管有曲折波澜 ， 我们的理想主义、坚持、无所畏惧得到了市场的认可 ， 业务以高速的增长一路狂奔 ， 得以在资本市场上市 。青春期的烦恼（2014-2018年）“乱花渐欲迷人眼 ， 浅草才能没马蹄 。 ”《钱塘湖春行》2014年5月 ， 京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市 。 这标志着京东正式走过创业期 ， 迈入了一个新的发展阶段：规模更大、业务更丰富 ， 同时内外部关系也更加复杂 。外界有这样一个评价：“京东鼎盛的时期是14-15年刚刚上市时 ， 是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现：京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手 。 京东开始迷失了自己 。 ”这个评价非常犀利 ， 却不失中肯 。 对于年轻的京东来说 ， 上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期 。 今天既然要定义“京东是谁” ， 要回答那个迷失了的“自己”是谁 ， 就必须直面这段迷茫期的问题 。 无法逃避 ， 也无需逃避 。业务上 ， 一度欲望代替了逻辑 。 我们被太多机会所吸引 ， 什么都想做 ， 但能力却未必支撑 ， 甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去 。 例如我们在创新业务上走得太急太猛 ， 回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升 ， 行业的成本效率也没有优化 。 我们投资了很多项目 ， 最终发现自己并不具备“点石成金”的能力 。 我们也没有做好准备去开放 ， 很大程度上仍旧是一体化的思维 ， 习惯于自己做、强控制 。 很多投后的融合并不成功 。 同时 ， 对许多新业务（如：农村推广员、拍拍等）却没有给予持续的投入和关注 ， 缺乏耐心 ， 最后浅尝辄止 。 业务上的蜻蜓点水、缺乏聚焦让我们失去了战略的一贯性 。管理上 ， 京东也遭遇了内部瓶颈 。 在公司规模急剧扩张的同时 ， 管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上 。 大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现 ， 整个公司失去了活力 ， 腐蚀了我们的竞争基础 。2018年京东来到了“至暗时刻” ， 内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖 ， 士气一度非常低下 。 但这也正是自我认知、去芜存菁的契机 。 我们没有时间哭泣 ， 唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境 。 集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC） 。 并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理 。 面向新的环境 ， 提出了Bigboss管理体系 。 今天 ， 无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造 ， 重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才 ， 提出了新时期京东用人标准 ， 淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位 ， 新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人 ， 并且逐步达成有质量增长的共识 。挫折并不可怕 ， 重要的是从中可以获得什么 。 如果说京东的初创期像是一个初生牛犊不怕虎的少年 ， 那么在经历了青春期的阵痛后 ， 他的人生观、世界观、价值观得以在动摇中得到重构 。 我非常庆幸和兄弟们一起经历了这段成长的烦恼 ， 这帮助我们认清了我们是什么、不是什么 ， 变得更加成熟 。谁在青春期没有叛逆的时候 ， 浪子回头金不换 ， 我们无怨无悔！成年的京东是谁？（2019年以后）“大足以容众；德足以怀远 。 ”《淮南子》所以 ， 京东是谁？人们可能会说 ， 京东是中国最大的B2C电商平台 ， 是纳斯达克上市公司 ， 是世界500强 ， 是要转型技术的民营企业……但这些都会随着时间、环境的变化而改变 ， 无法定义内在的京东 。 回顾从创业到经历挫折、走出至暗时刻的这段历史 ， 让我更清晰什么是京东不变的东西 ， 什么是京东与众不同的东西 。 这些即使在未来面临更大危机时也不会改变的、刻在骨子里的DNA ， 定义了京东是谁 。京东是逐梦者从中关村开始 ， 京东就是一个逐梦者 。回想中关村时的梦其实很小 ， 对于事业是什么样的 ， 几乎一无所知 。 但梦想会随着见识、知识、眼界的拓展 ， 一点点开阔 。 刚开始时 ， 京东的梦想是抵御中关村的商业乱象 ， 用走正道、树诚信的方式获得成功 。 后来梦想的是减少搬货次数 ， 给消费者提供最好的电商服务体验 。 正是这些最朴实的、放在当时环境下会被嘲笑的梦想 ， 带领京东一步步走到今天 。今天京东的梦想是什么？三年多前我在集团的年会上喊出“技术、技术、技术”的时候 ， 很多人都在嘲笑我们：怎么京东一个干苦活累活的公司想摇身一变去做高大上的技术了？直到今天 ， 很多人依然怀疑京东做技术能不能行 。 但是京东的梦想哪一次不是在嘲笑和怀疑中实现的？2019年京东体系所属上市及非上市企业合计研发投入179亿元人民币 ， 成为对技术投入最多的中国企业之一 。 过去六年里 ， 京东的研发投入更是远超收入增速 。 这是因为我们太清楚技术对于前端客户体验、对后端供应链效率、以及对一线员工福祉的提升 ， 能起到多么大的作用了 。 我们的无人机、智慧供应链、云计算与AI业务等 ， 都是为着这些目标而研发的 。 而从我们业务场景中沉淀下来的技术能力只有应用到更大的范围——降低社会供应链的成本、提升全人类的生活质量 ， 才会发挥最大的价值 。 未来10年 ， 技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈 。 我们也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司 。我们还有一个梦想 ， 是成为一家国际化的公司 。 京东的愿景是：成为全球最值得信赖的企业 。 其实一直以来 ， 我们在不断布局国际业务：2015年进入印尼市场、2017年开拓泰国市场、同时 ， 积极发展全球购、全球售、国际物流、国际支付等业务 。 在人才、制度、流程的建设上因地制宜 ， 逐渐搭建国际化的管理体系 。 去年 ， 我们明确了在集团层面 ， 要把国际业务作为未来3-5年的战略重点 ， 步子迈得更大、更坚决些 。 如果说 ， 互联网的上半场是“全球到中国（copy to China）”的话 ， 下半场则有了更多“从中国到全球（from China to the world）”的机会 。 我们有信心把自身在零售基础设施上的积累 ， 从物流 ， 到供应链、技术等能力带到全世界 。 我们在海外市场做铺路架桥的事情 ， 路修好了 ， 桥盖好了 ， 去帮助中国品牌在海外成功 ， 使客户、商家、合作伙伴都受益 ， 在海外再造一个京东 。随着京东的成长 ， 在每个阶段都有不同的梦想 。 要实现技术和国际化的梦想 ， 需要比过去付出数十倍的艰辛 。 但无论什么时候 ， 京东都是那个有梦、敢于追梦的人 。 比起为梦想头破血流 ， 更可怕的是不敢去想 。京东是坚守者如果说京东一直都是“逐梦者”的话 ， 那么“坚守”是我们曾经一度失去、又找回来的珍宝 。 青春期的迷失和成长之痛又重新教会了京东坚守 。首先是对商业价值的坚守 。 早期京东投资建物流 ， 很多人觉得是疯狂 。 但其实那时是坚信商业价值 。 在京东以前 ， 平均要搬5-7次货 ， 才能到达消费者的手中 。 每搬一次并没有为社会创造价值 。 所以京东通过建设仓配体系 ， 减少搬货次数 ， 极大地提升了速度和体验 。 我们坚信一个不能够创造价值的商业活动是不对的 ， 这是京东的商业理念 。 但是在之前的一段时间 ， 我们在对标中失去了自己 ， 也失去了对这一理念的坚守 。 在经过一年多的反思和讨论后 ， 有一点更加清晰了：京东的任何一个产品服务都必须为行业创造价值——要么是为合作伙伴降低成本、提升效率；要么是为用户带来更好的体验 。 一个不能解决行业痛点的产品或服务是没有商业价值的 ， 是风口过后最先掉下来的那头猪 。其次是对长期主义的坚守 。 京东是互联网的长跑者 。 从一开始 ， 我们就是一体化的模式 ， 自营商品、自建物流 ， 逐渐建立起供应链能力的基础 。 未来一体化开放的道路同样漫长 ， 需要时间和耐心去和合作伙伴共建商业生态 。 我们的增速虽慢 ， 但建立的壁垒更高 。 长期主义意味着我们是跑马拉松的 ， 这和百米短跑选手的肌肉结构完全不同 。 但是只要方向对了 ， 路就不会太远 。 但是我们一定要对长期价值抱有信仰 。还有对于挑战自我的坚守 。 过去我们挑战的是对手 ， 今天我们面临的最大挑战来源于自己：从自营走到平台 ， 我们面临模式转变的挑战；从零售走到技术和服务 ， 我们面临新业务的挑战；从一体化走到一体化的开放 ， 我们面临意识和组织的挑战……这要求我们有归零的心态 。 我们不是什么行业的领先者 ， 用谦卑的心态看待自己 。 我们是零售行业的挑战者 ， 更是技术服务行业的学习者 。 保持创业之心 ， 最大的超越是超越自己 。坚守是定力 ， 也是“结硬寨、打呆仗”的智慧 。 我们总是很容易担心错过了什么机会 ， 但比错过机会更可怕的是机会主义 。 经过前几年的起伏和反思 ， 京东最大的收获是达成共识 ， 重新找回了“坚守”的基因 。京东是众行者一直以来 ， 京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者 。遵守商业道德是京东的底线：京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情 ， 所有卖出的商品都开发票 ， 没有卖过假货水货 ， 没有逃税漏税 ， 不行贿受贿 。 这看起来不是什么值得炫耀的事情 ， 但从第一天起、从超微型企业做起来 ， 就始终如一 。 这是京东的DNA 。 它带给无数年轻人希望：看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功 。我们对商业生态塑造也常怀律己之心 。 记得2006年京东刚进入家电品类的时候 ， 家电行业整体的净利率不到1% ， 而线下家电零售的净利率却可以高达6% ， 库存周转87天 ， 帐期高达180天 。 效率低下的零售环节反而成了价值获取的高地 ， 整个行业严重畸形 ， 这也给了京东进入的机会 。 两年前 ， 我们就在公司要求了家电的净利率要维持在一个相对低和稳定的状态 ， 即便我们有能力获取更多的利润 ， 也要把利润让给用户和合作伙伴 。 这是维护行业的健康 ， 也是保护各方都能够在一个相对合理的空间内可持续地发展 。 京东的这个经营理念不仅仅是在家电 。 今天我们开放很多基础设施服务 ， 一直相信更大的价值不是来源于自己不断地膨胀和吞噬 。 而是打开自己 ， 连接外部 。 我们甚至都不是连接器的中心 ， 而是积极地融入到世界中去 ， 成为别人的一部分 ， 共生、互生、再生 。至于社会与环境责任 ， 我们更愿意把它当作日常的点滴工作去履行 。 这次疫情媒体报道了我们捐赠口罩等物资的行动 ， 而我们同样重视的是借助供应链体系的能力去支持各地政府抗疫期间的菜篮子工程、借助平台的影响力和供应商一同稳定价格 。 我们始终相信 ， 企业对社会和环境最大的贡献不仅仅是捐赠 ， 而是在商业活动的各个环节同环境和平相处（如：青流计划、电子发票） ， 用商业模式来解决社会问题（如：产业扶贫、数字农贷） ， 和利益相关者一起塑造可持续发展（如：有责任的消费倡议） 。独行者疾 ， 众行者远 。 京东是一家有责任的公司 ， 对家人 ， 对员工 ， 对行业 ， 对社会 。 我们永远和大家走在一起 ， 用真挚维护商业、环境、社会之风 。京东是谁？是逐梦者 ， 是坚守者 ， 是众行者 。 无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化 ， 这都是在京东骨子里不变的底色 。我们的使命和未来“技术为本 ， 致力于更高效和可持续的世界 。 ”在京东即将迈入17岁之际 ， 我们对自己有了更深刻的认知 ， 也就能够更从容地面对内外部的变化 。今天外部环境的变化正处于一个结构性的拐点上 。 在过去十几年里 ， 移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变 ， 也诞生了许多新的商业模式 。 但是移动互联网时代已近尾声 。 未来 ， 随着云、AI、5G等技术的融合 ， 以及智能时代的到来 ， 将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会 。 技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用 。京东作为连接产、消两端的互联网公司 ， 拥有扎实的供应链体系和数据基础 ， 有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代 。 今年 ， 我们已经正式更新了京东集团的战略定位：我们是一家“以供应链为基础的技术与服务企业” ， 代表了我们要将供应链的优势发挥放大 ， 并应用于产业的场景中 ， 和合作伙伴一起降低行业成本 ， 提升社会效率 。在这样的内外部背景下 ， 在过去的几个月里 ， 从集团战略决策委员会、战略执行委员会 ， 到各业务单元的管理者 ， 对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲 。 我们希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值 ， 也将京东对社会的责任定义得更加清晰 。 最终 ， 从多个方向中确定了京东集团的新使命：“技术为本 ， 致力于更高效和可持续的世界” 。新使命突出了三个关键词：技术、高效、可持续 。 “技术”代表了我们作为追梦者的目标：对内 ， 以价值创造为导向 ， 用技术降本增效 ， 提升产品服务的体验；对外 ， 以技术能力输出为起点 ， 推动行业不断升级 。 “高效”代表了我们作为坚守者的标尺：衡量我们商业模式成功与否的唯一标准是我们是否提升了行业、社会的效率 ， 创造了真正的价值 。 过去 ， 通过减少搬货次数和中间环节 ， 我们提升了零售和物流行业的效率 。 未来通过连接人与企业、企业与企业 ， 基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间 。 “可持续”则代表了我们作为众行者的愿望：对合作伙伴 ， 共享商业成功；对员工 ， 提供公平发展的舞台；对环境 ， 维护生态平衡；对社会 ， 做心存感恩 ， 责任担当的企业公民 ， 实现人、环境、利润（people, planet, profit）的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力 。展望未来 ， 京东的业务发展以技术为基石 ， 继续为消费者带来极致体验的同时 ， 开放自身的能力 ， 成为基础设施 ， 携手伙伴 ， 降低行业成本 ， 提升社会效率 ， 以追求最大的社会价值为目标 ， 秉持长期主义共创可持续发展的世界 。使命的更新 ， 代表京东正式迈入新的发展阶段 。 京东是谁？已经不是那个初生牛犊 ， 也不再是一个躁动的叛逆者 ， 而是心有敬畏 ， 仍勇往直前；是不疾不徐 ， 但坚定不移；是放下小我 ， 却融入汪洋的——17岁的京东 。你们的刘强东2020年5月19日


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