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全时生死劫:京津门店5月底全关 新东家难续命

（_本文原始标题：全时再遇“生死劫”京津门店月底全关）
便利店市场正值利好 ， 全时却将遭遇“二次死亡”考验 。 北京商报采访人员5月10日获悉 ， 继全时在天津大规模关店后 ， 北京地区门店也将在5月底全部撤出 ， 全时供应商已接到“暂停供货”的通知 。 而此时 ， 距离新东家山海蓝图接盘还不足一年半 。 在行业唏嘘之余 ， 专家也提示 ， 便利店的高门槛 ， 并不是所有投资者都能驾驭 。
全时生死劫:京津门店5月底全关 新东家难续命
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退出京津市场
一度是北京便利店霸主的全时 ， 如今却面临“二次死亡” 。 5月10日 ， 北京商报采访人员了解到 ， 继4月底天津大规模关店后 ， 全时北京门店也将在5月底全部撤店 。
北京商报采访人员走访北京多家全时门店看到 ， 门店仍在运营 ， 店内尚未出现清仓甩货现象 。 一家门店的工作人员对采访人员透露：“今天接到通知 ， 由于母公司资金链断裂 ， 京津区域内所有全时门店将全部撤店 。 ”
根据上述店员的说法 ， 北京的全时门店最迟坚持到5月底 ， 月底前几天会将未销售出的商品做促销处理 。
目前 ， 全时天津区域内的门店已经出现大规模关店 。
北京商报采访人员通过美团、饿了么等线上平台查询发现 ， 全时便利店位于天津的多家门店显示“休息中” 。 其中页面显示 ， 有消费者4月25日曾留言表示：位于河西区利民道珠波里的一家全时门店清理完商品后已经搬空 ， 并贴出“暂停营业”的字样 。
北京商报采访人员搜索全时官方微信公众号发现 ， “天津Ourhours全时便利店”已经搜索不到 ， “北京Ourhours全时便利店”仍在运营 。 采访人员就天津大规模关店问题向全时方面求证 ， 对方并未予以否认 ， 但也未透露更多信息 。
在得知北京也将全面撤店的消息后 ， 北京商报采访人员再次向全时方面求证 ， 对方仍表示不清楚 ， 暂无具体回应 。
不过 ， 有相关知情人士却向北京商报采访人员透露 ， 全时便利店已在近期通知此前合作的供应商 ， 暂停继续向其供货 。 由于此前合作还未到货款账期 ， 全时也并未给供应商结算货款 。
公开资料显示 ， 全时便利店曾是北京市场规模最大的便利店品牌 。 全时便利店成立于2011年 ， 2015年时门店数量达到150家 ， 并同时公布了“五年万店、年内千店”的计划 。 2017年11月 ， 全时便利店还推出“百城百万”计划 ， 即耗资百亿元 ， 五年进驻100城 ， 覆盖100万个终端 。
“新东家”难续命
全时一路走来可谓坎坷不断 。 即便是寻得接盘 ， 种种计划也终究落空 。
2018年全时曾因为母公司“复华商业”资金问题几近倒闭 。 物美、苏宁、雀巢等零售商先后传出欲接盘全时 。 不过 ， 在去年2月 ， 全时以分拆的方式出售给罗森中国、山海蓝图等企业 。 全时便利店华东及重庆总计不超过94家门店宣布全部被罗森中国“接管” 。 而北京、天津、成都的全时便利店则由山海蓝图继续经营 。
【全时生死劫:京津门店5月底全关 新东家难续命】资料显示 ， 北京山海蓝图商业有限公司是一家成立于2018年12月26日的新公司 ， 赵波兰和蔡学彦各50%的出资比例 ， 蔡学彦则为厦门银鹭集团的创始股东 。
在新东家接盘后半年 ， 全时一度用三店同开宣告已经走出困境 ， 准备再次出发 。 彼时 ， 山海蓝图相关负责人曾向北京商报采访人员表示：“山海蓝图在全时的商品采购、门店经营、物流配送、财务支持、系统软件支持等方面都有所升级 。 购买全时资产以后 ， 在运营战略和人员架构上已经做出调整 ， 新组建的经营团队在零售、快消领域及供应链领域有多年经验 。 目前稳定经营 。 同时 ， 在原有的门店规模基础上 ， 全时会继续新开优质门店 。 还将尝试着向其他区域进行拓展 。 ”
全时还透露 ， 在2020年对电商业务进行了重新规划 。 其中包括计划引进新的商品替换消费者已经不感兴趣的商品 。 另将建立新的会员体系 ， 与消费者进行互动 。 探索新的店铺类型 ， 比如纯电商店铺等 。
从目前来看 ， 全时的上述种种计划都即将落空 ， 似曾相识的一幕或将再次上演 。 在新东家山海蓝图接盘不足一年半后 ， 全时再次面临“生死”的考验 。
全时的处境让不少业内人士感到唏嘘 ， 但大家也认为 ， 作为在北京市场已经打拼多年的品牌 ， 全时具有一定的品牌价值和投资价值 。 然而便利店的高门槛 ， 并不是所有的投资者都能驾驭 。
便利店的高门槛
在精益零售理论创始人、零售专家龚胤全看来 ， 全时所面临的难点并不是资本运作问题 ， 也不是全时留下的基础不好 。 便利店属于制造型零售业 ， 即原创开发的鲜食商品占比较高 。 这种模式对资金投入、人才体系、管理体系要求较高 ， 没有专业的零售人才难以驾驭制造型零售业的管理要求 。 此外 ， 北京便利店市场竞争异常激烈 ， 仅靠山海蓝图“输血”也难以存活 。
和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏认为 ， 作为接盘者应该具有三个方面的核心能力 。 一是资金的能力；二是前端门店的运营能力；三是后端商品的供应链能力 。 如果仅仅具备资金能力 ， 没有门店运营能力和供应链整合能力的话 ， 那么在接盘之后 ， 业绩效益很难得到提升和扭转 。
可以看到的是 ， 在政策的推动下 ， 各方势力也在不断涌入便利店行业 。 在这条路上有人高歌猛进 ， 同样也有人裹足不前 。
龚胤全表示 ， 便利店的门槛其实很高 ， 主要在于后台供应链体系的打造及前台门店独立经营能力以及门店与总部的信息共享能力 。 传统便利店鲜食占比较低 ， 属于批发型零售业 ， 经营难度要小一些 。 外资便利店属于制造型零售业 ， 鲜食占比较高 ， 经营难度远超大型超市、卖场 ， 并不是什么人都可以入局经营的 。 像日本7-Eleven创业时背后有伊藤洋华堂超市的供应链资源与资金支持 ， 仅仅依靠自己的力量经营便利店是非常难的 。
他同时指出 ， 从市场环境来看 ， 国内便利店的竞争格局目前呈现三种势力 。 一是以7-Eleven、全家、罗森为代表的日资便利店 ， 优势在于成熟的便利店运营体系及鲜食开发供应链 ， 劣势是对中国国情、文化适应性差 ， 尤其是在中国本土地方小吃的开发上滞后 ， 日式的寿司饭团并不适应中国；二是以中石油昆仑好客、中石化易捷、美宜家为代表的本土旧零售便利店 ， 优势在于深谙中国国情与消费文化 ， 劣势是管理体系成熟度有待加强；三是以苏宁小店、便利蜂等为代表的本土新零售便利店 ， 优势在于科技驱动业务创新 ， 劣势在于快速扩张依靠资本输血且人才体系沉淀不足 。


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