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富途证券邬必伟：ESOP不踩坑指南


创业维艰,创始人在起步阶段不得不面对“缺钱、缺人才、缺资源“等一系列挑战,而员工持股计划(ESOP)通过授予员工认购期权、限制性股票等激励,改变了企业与员工之间单一的雇佣关系,用巧妙的方式让企业既可以缓解起步阶段的现金压力,又可以招募心仪的高端人才,还能够以利益共享的方式凝聚公司核心团队 。
不过,ESOP也具有两面性, 既可以“三全其美”,也可能因设计与执行过程中不科学、不合理,给公司和员工留下隐患 。
富途在开展ESOP业务后,很多时候都是由我与各位创始人、CFO、HRD进行沟通,这个过程中也发现了不少普遍存在的问题,希望通过总结我们在实践中遇到的ESOP常见“雷区”,各位创始人可以避开前人趟过的坑 。
理解误区:ESOP到底包含哪些事?
过去几年,我与上百家公司的CEO、CFO、HRD等就ESOP展开过交流,我就发现,大家对ESOP的理解通常比较模糊,往往仅了解或关注全流程中的某些点,没有全链条的认知 。
CEO比较关心选择什么激励工具,应该怎么划定激励范围,而对具体执行中可能遇到的法律、税务问题以及执行难度没有太多概念 。
当然,这也正常,ESOP是一场涉及公司治理、法律知识、税务知识、数据管理等多个科目的综合性“考试”,所以创始人身边需要各种咨询专家作为智囊团 。
【富途证券邬必伟：ESOP不踩坑指南】 总结ESOP的完整流程,我认为其中包含四大关键步骤:首先是方案设计,第二是信托设立与税务筹划,第三是数据管理,第四是行权执行 。 方案设计仅仅是第一步,从公司创立到上市180天后,一部分被授予方的股票解禁了,才算是走完了一个完整的ESOP 。
富途证券邬必伟：ESOP不踩坑指南
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在ESOP的全流程中,通常需要卷入以下的相关方机构:
-方案设计:股权激励设计咨询机构,如腾讯咨询;
-信托与税筹:海外专业信托公司,税务咨询机构,四大会计师事务所等;
-数据管理:专业的ESOP数据管理服务商;
-落地行权:股票的托管和接收券商 。
从这里也可以看出,ESOP是一个设计众多相关方、颇具统筹难度的项目 。
通过与各位CEO、CFO的沟通,我发现ESOP中有一个非常明显的问题,就是“决策错位” 。 在ESOP中具有决策权和实际操作业务的人实际上是分成两拨的 。 老板关注方案设计和信托税筹,HR和员工更关心数据管理与行权落地 。
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传统的ESOP服务上在解决HR的操作和员工的行权体验方面,做得比较差,这主要由于他们都是PC时代的系统供应商,所以有天然的缺陷 。 由于公司是永续经营的,HR的操作和员工行权非常高频,糟糕的体验就增加了公司运转的摩擦和隐性的成本 。
执行雷区: 魔鬼都在细节里
在这四个关键环节中,都有哪些常见的误区与雷区?
方案设计环节通常是老板最关心的,关注的问题逃不开这几个:什么时候该启动?应该预留多少期权池?如何选择激励工具?激励对象该如何选定?如何分配才能起到最好的激励效果?
其实这些问题需要根据公司所属行业、发展阶段以及团队配置的实际情况量体裁衣,很难一概而论 。
从我们接触到的案例以及市场的统计数据来看,大部分创始人,在创业第一天,就往往会思考股权激励的事情,而且因为腾讯等大型互联网公司全员持股的实践,让股权激励几乎成为创业公司应对人才竞争的标配 。
公司在草创期都是筚路蓝缕,创始团队的主要精力会放在产品打磨等核心业务上,加上创始人普遍缺乏ESOP方案设计所需的法务、税务知识,所以很多创始人都会选择把ESOP列为“重要但不紧急“事件,暂时挂起 。
正式设计股权激励方案,通常是在天使轮、A轮融资前,这是大多数创业公司引入机构投资者的轮次 。


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