「华为」华为任正非：让基层有饥饿感、中层有危机感、高层有使命感！( 三 )
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟 ， 因此平衡点也不宜设置过高 ， 否则会让员工觉得加薪太难 ， 从而失去信心 。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟 ， 平衡点可正常设置 ， 同时加大奖励力度 ， 让业务员更有冲劲 。
【「华为」华为任正非：让基层有饥饿感、中层有危机感、高层有使命感！】4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后 ， 我们也得到了反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升 ， 之前还会被催着去发邮件、打电话 ， 现在不仅会把公司现有的资源运用的很好 ， 还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班 ， 现在为了冲业绩 ， 都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源 ， 开始积极开发新客户
4.不到半年 ， 公司业绩上升了30% ， 员工离职率减少了10%
现在老板根本不用去监督员工干活 ， 员工会自动自发去拼命干 。 员工薪资增加了 ， 企业效益也变好了 。 真正实现了员工和企业的双赢 。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理 ， 即可成为企业当年的内部合伙人 ， 一起分享企业增量利润 。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式 ， 再做股权激励是最好的 ， 合伙人同样要员工掏钱入伙 ， 但并不拥有公司的股份 ， 并且合伙人不是分享所有的剩余价值 ， 而是分享增值增量部分的剩余价值 ， 我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可 ， 员工有钱放在银行只有极低的利息 ， 如果放在公司有20%以上的回报率 ， 员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报 。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配 ， 员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上 ， 即可以成为企业的股东或成立分公司 ， 拥有公司股份 。
给员工做了3-5年合伙人后 ， 我们根据合伙人的贡献结果 ， 让合伙人直接入股 ， 最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本 ， 采用契约股的方式代持在大股东的名下 ， 让优秀的业务员成为企业的股东之一 。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权 ， 通过3-5年 ， 优秀员工不断增加公司股份 ， 享受公司分配 。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员 ， 但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式 ， 导致很多业务员被同行挖走 ， 这种方式是很难可持续的 。 李太林薪酬全绩效模式 ， 通过使用多元激励模式 ， 达到留住优秀人才 ， 提升企业业绩的目的 。
总结：
管理是被动的 ， 激励是主动的 。 管理是别人要求的 ， 激励是自己要求的 。 人性的特点是不喜欢为别人做事 ， 却愿意为自己做事 。 如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工 ， 那只会把员工管跑 。 企业人员流失严重 ， 稳定性不强 ， 那企业老板一定要先反思自己 ， 别一味指责别人 。
没有利益的趋同 ， 就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理 ， 而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会 ， 这是最不划算的投入成本！
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